Dans cette présentation de la culture numérique, une interprétation plutôt personnelle de cette notion, j’attire l’attention sur la nécessaire familiarité et aisance avec les outils et solutions numériques que la “culture numérique” implique mais également sur la “face cachée” et ses multiples implications.
Culture numérique
La culture numérique est l’une des dimensions évaluée dans certains référentiels d’audit de maturité numérique. Elle pourrait se définir comme la familiarité et l’aisance avec laquelle les personnels utilisent les outils et moyens numériques. Plus la culture numérique est importante, meilleures sont les probabilités qu’une transformation numérique soit un succès et plus rapides seront les retours sur investissement.
Cependant, toute personne n’étant pas geek par nature, il existe des disparités entre individus. La culture numérique doit donc être définie plus précisément pour pouvoir l’évaluer de manière pertinente.
La culture numérique trouve ses fondements dans la vie privée autant que dans la vie professionnelle, sachant que les personnels employées dans certaines activités peu utilisatrices de solutions numériques se créeront leur “culture” dans la vie quotidienne et en privé.
Mais l’aisance citée précédemment ne se limite pas, à mon sens, au rôle d’utilisateur, de client ou consommateur, car les individus passeront nécessairement – transformation numérique oblige – de l’autre côté de l’interface.
Côté pile
En fait tous les consommateurs que nous sommes adoptons les solutions numériques, par choix ou par nécessité. La dématérialisation croissante des services bancaires ou administratifs poussent les consommateurs et citoyens vers les automates, les portails internet et les applications sur appareils mobiles.
Ensuite, l’essor des réseaux sociaux et leur utilisation par une large part de la population favorise également une certaine familiarité, voire l’aisance avec les applications et les terminaux (ordinateurs, tablettes, smartphones…).
La prochaine étape est probablement de se familiariser avec l’intelligence artificielle, ce qui devrait se faire sans même que l’on s’en aperçoive vraiment, au travers des assistants personnels intelligents.
Une fois habitués aux avantages et bénéfices de l’instantanéité, de l’ubiquité et de la permanence des services (Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût), les consommateurs et citoyens comprennent que leur propre entreprise ou organisation doit proposer des fonctionnalités similaires à ses clients, ses usagers, ses affiliés ou ses bénéficiaires.
Ainsi “formatés” à une culture numérique, ces acteurs auront – en principe – une meilleure acceptation des changements nécessaires pour amener leur organisation à la transformation numérique nécessaire ou souhaitable.
Cette vision de la perspective du consommateur de services est certes nécessaire mais pas suffisante au regards des défis d’une transformation numérique.
Côté face
Les applications et les services qui facilitent la vie quotidienne, connectent avec le monde, accélèrent la satisfaction des besoins, etc. sont le fruit de développements, d’efforts et de fonctionnements cachés derrière les interfaces graphiques.
Pour que ces services fonctionnent au-delà des aspects techniques, il faut accepter d’adapter le fonctionnement de l’arrière-boutique en centrant l’attention sur le client consommateur ou l’utilisateur. Et ceci pas uniquement pour lui soutirer de l’argent, des données ou des likes, mais pour réellement matérialiser ce que le service lui promet.
Parmi les frustrations qu’un client peut ressentir c’est une fonctionnalité annoncée sur une application mais qui nécessite de contacter le service client, qui évidemment n’est accessible que certains jours et pendant une tranche horaire limitée.
De la cohérence
Cette matérialisation de la promesse peut remettre en question le fonctionnement et le mode d’exécution habituel des tâches et constituer une (r)évolution que les salariés ont de la peine à accepter. Ainsi, quand bien même les solutions techniques sont parfaitement au point, une transformation numérique peut achopper sur une “résistance au changement” des acteurs.
Ce n’est pas que ces derniers manquent de culture numérique (côté pile) mais présentent une espèce de dédoublement de personnalité, entre exigences lorsqu’ils sont clients et intransigeance à céder lorsqu’ils sont fournisseurs.
Ce risque est bien identifié par les promoteurs de transformation numérique dans la mesure où la plupart des audits de maturité adressent non seulement le côté technique mais également le côté “culturel” ou la capacité de l’organisation à engager et faire aboutir la transformation. J’invite les lecteurs à consulter l’article “La maturité numérique selon Capgemini et le MIT” à propos d’un tel modèle.
Expérimentation et gestion des échecs
Un mode de fonctionnement familier des startups et qui tend à s’étendre aux organisations traditionnelles est l’expérimentation à l’aide de démonstrateurs ou “prototypes” minimalistes appelés Minimum Viable Product ou MVP. Ceux-ci proposent des fonctionnalités et un environnement juste suffisant pour servir l’expérimentation et satisfaire les pionniers (early adopters).
L’expérimentation vise à finaliser l’offre ou le produit en profitant des retours d’information des premiers utilisateurs et de l’analyse de données d’usage par exemple.
Bien qu’en principe le développement d’un tel MVP ne requiert que des moyens limités, plusieurs itérations peuvent être nécessaires à l’expérimentation.
Ce mode itératif, désormais ordinaire en développement agile, peut surprendre les employés habitués à développer des solutions plus abouties avant de les proposer aux utilisateurs. Le risque d’échec est également important, ce qui justifie en partie le mode itératif ainsi que les revirements et réorientations (pivots) si décidément l’idée originale ne rencontre pas le succès escompté.
La posture face à l’échec est également différente depuis que se propage la “culture startup”. L’échec n’est plus une sanction et une fin, mais une opportunité d’apprentissage et de réorienter projets et efforts.
Cette acceptation explicite de la possibilité de l’échec peut surprendre et dérouter, notamment les générations éduquées à la qualité totale, paradigme peu permissif aux échecs…
D’autant plus que quitte à risquer l’échec, il vaut mieux que celui-ci se produise vite avant que l’organisation brûle davantage de ses ressources précieuses et limitées. Ce qui s’appelle “Fail Fast” (échouer vite) se heurte à la culture souvent dominante de la recherche de perfection, de l’aversion aux risques et à la perception très négative de l’échec.
Ne pas pouvoir remettre en question ces fondements c’est probablement risquer de limiter, voire faire échouer la transformation numérique. Le risque, les erreurs, le besoin d’apprentissage et les échecs sont consubstantiels de l’innovation, de l’exploration de territoires inconnus.
Effacement des hiérarchies
La responsabilisation et la concession d’autonomie aux acteurs (empowerment) a d’abord été présenté comme un facteur de motivation puis rapidement compris dans certaines structures comme un facteur de réactivité et d’amélioration du service client.
En tant que consommateur, nous nous sommes probablement déjà réjouis de voir une caissière de supermarché pouvoir prendre rapidement une décision – offrir un produit par exemple – en cas d’erreur, plutôt que de devoir attendre l’arrivée d’un(e) responsable ou nous renvoyer vers une caisse centrale pour demander une solution à un problème dont nous sommes victimes.
Avec un besoin de vitesse et de fluidité (des constituants de l’expérience client) accru, l’empowerment et l’effacement des hiérarchies se banalisent. Cela entraîne des conséquences telle que mettre en contact avec les clients des personnels qui jusque là n’en avaient aucun et déléguer des responsabilités à des personnels plus habitués à exécuter qu’à décider.
Effacement des silos et travail en mode projet
Les silos, ces services homogènes centrés sur des missions bien identifiées telles que les achats, la gestion des stocks, le contrôle de gestion, etc. tendent à s’effacer au profit de fonctionnements transverses et multidisciplinaires.
Le fonctionnement en mode projet, avec des contributions des différents acteurs à différents projets tend également à se diffuser. Ce mode de fonctionnement floute également la notion de hiérarchie puisque l’on peut se voir managé à la fois par un chef de projet, un gestionnaire de ressources, un team leader et un responsable hiérarchique.
Conclusion
Une transformation numérique d’une activité traditionnelle ne suppose pas uniquement l’installation des technologies requises et la relative aisance des personnels à les appréhender, mais également pour ces derniers, la compréhension et l’acceptation de la nécessité d’organisations et de fonctionnements différents.
Manquer de correctement évaluer la culture numérique en place et de combler les écarts entre ce qui existe et ce qu’il faut, c’est prendre un risque quant à la vitesse de transformation, du retour sur investissement, voire du succès du projet.
A propos de l’auteur, Christian HOHMANN
Blog de la Nouvelle Industrie 