Pourquoi les données utilisateurs sont stratégiques

Que ce soit en matière de transformation numérique ou d’industrie du futur (mais les deux se distinguent-elles vraiment ?), le contrôle – au sens de maîtrise – des données utilisateurs est hautement stratégique.

En effet, l’étude des effets disruptifs de business modèles récents tels qu’Amazon, Uber ou les plateformes de réservation hôtelière montre que le contrôle des données clients (ou utilisateurs) finit par reléguer les acteurs traditionnels ou ceux qui ne les contrôlent pas ces données à un rôle de prestataire banalisé.

En captant à son profit un maximum de données de ses clients, Amazon est capable d’adapter ses propres offres pour coller finement à leurs attentes et préférences, ainsi que de leur soumettre des suggestions pertinentes. Au fil du temps, Amazon peut positionner de manière pointue ses offres sur les produits les plus rentables et laisser aux autres fournisseurs de son market place que les offres de moindre intérêt.

Ces autres fournisseurs, n’ayant pas accès aux données clients, peuvent alors au mieux tenter de deviner leurs préférences et intentions des acheteurs ou encore imiter Amazon, mais systématiquement avec un train de retard et probablement avec une offre moins-disante.

Uber traite avec les clients et les connait. L’application décide du parcours, du prix à payer et à quel véhicule affecter la course. Les chauffeurs ne font que conduire leur voiture en suivant les instructions. La dépendance des chauffeurs à Uber est totale, mais l’inverse est loin d’être vraie. Les chauffeurs sont des prestataires interchangeables, en attendant les véhicules autonomes.

Les plateformes de réservation hôtelière drainent vers elles un large public qui cherche une information rapide et pertinente, un choix large et une facilité d’emploi. Ceci est quasiment impossible pour les sites internet d’hôtels, même de grands groupes hôteliers.

Les étapes classiques de ce que l’on appelle « intermédiation de services » sont le référencement et la promotion de l’offre, la comparaison, la personnalisation et les conseils, la réservation et la gestion de la transaction, éventuellement le suivi et la notation de la qualité de service.

Le digital constitue à ces différents niveaux un levier extraordinaire d’ubiquité et de création de valeur. Il permet aux usagers de disposer à tout moment d’une information élaborée et personnalisée sur de multiples offres.

Source: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/05/10459-pourquoi-le-numerique-bouleverse-le-secteur-des-services/

Alors qu’un hôtel traditionnel ne connait que les habitudes et préférences de sa clientèle passée dans ses murs, les plateformes connaissent celles d’un nombre infiniment plus grand de clients, mais également de client potentiels, au travers de leurs critères de recherches et de leur navigation sur leurs sites.

Les plateformes de réservation, de par la masse des utilisateurs qu’ils drainent, deviennent alors des donneurs d’ordres incontournables pour les établissements hôteliers. Or plus la dépendance aux plateformes augmente, moins l’établissement conserve de marge de manoeuvre. Un déréférencement signifie alors une perte substantielle de chiffre d’affaires.

Inversement, le maintien du référencement peut obliger un hôtelier ou un groupe hôtelier à se soumettre aux exigences de son puissant donneur d’ordres, qui pourrait imposer des conditions particulières, ses tarifs, un style de décoration, etc.

La transposition à l’industrie

Ce sont ces réalités que les industriels allemands et particulièrement les fabricants de machines-outil ont bien compris. Si dans un futur proche un Amazon ou un Google se mettait à s’insérer entre eux et leurs clients en captant les données, les fabricants finiraient probablement relégués à un rôle de fournisseurs aux ordres de ceux qui contrôlent les données.

En effet, les clients utilisateurs seront (sont ?) de plus en plus en recherche de prestations globales incluant la gestion des consommables, l’entretien et maintien en condition opérationnelle des équipements, la fourniture de rapports d’utilisation, des suggestions d’amélioration, etc. Mais également de connaissances ou de modèles numériques prêts à l’emploi. Autant de prestations additionnelles à valeur ajoutée que seul le contrôle des données utilisateur permet.

Appstore ou playstore des usines

Offrir un playstore des usines et proposer des applications, telles les “app” pour smartphones est l’ambition d’ADAMOS (ADAptive Manufacturing Open Solutions), fondée par une alliance d’entreprises du Mittelstand allemand.

Dans le communiqué de presse en anglais, on peut lire entre autre : “ADAMOS is customized to meet the specific needs of machine and plant builders and their customers (../..) ADAMOS focuses on close cooperation and the exchange of know-how and reduces effort and cost by making centrally developed solutions and services available to all participants. (../..) ADAMOS offers a digital portfolio with applications specific to machine building as well as domain- and industry-specific applications.”

Source :  https://en.adamos.com/resource/blob/64138/bca9b6c13e5c46cfd8a28be47aa067e6/pressemitteilung-20170905-en-data.pdf

ADAMOS est la réponse de ces entreprises de taille moyenne aux plateformes MindSphere de Siemens et Predix de General Electric.

L’engouement pour ces plateformes est un intérêt bien compris de construire des communautés d’utilisateurs, tout comme ce qui se fait pour les smartphones, et les fidéliser.

Bien évidemment, plus une plateforme est riche d’apps intéressantes à coût raisonnable, plus la solution globale devient attractive. A terme se construit alors un écosystème relativement captif, qui à la différence des smartphones vise un temps long et une nécessaire pérennité.

Opportunités et risques

L’élargissement de l’offre à des services à haute valeur ajoutée présente une formidable opportunité, mais également un saut quantique pour des industriels plutôt habitués à l’amélioration incrémentale.

Au-delà des opportunités, il faut également être conscient des risques à rester en marge du mouvement. Ainsi, un fabricant de machines-outil qui se bornerait à fabriquer et vendre ses machines de manière traditionnelle risque de passer à côté d’un énorme potentiel de développement mais également de sa probable condition de survie indépendante.

Cette menace clairement identifiée est pour bonne partie à l’origine de l’initiative industrie 4.0. En effet, les géants d’internet amassent de telles fortunes qu’il leur est possible de se lancer dans des aventures nouvelles et éloignées de leurs activités originelles. Les initiatives d’Elon Musk avec Tesla et Space X en sont de parfaits exemples. Pourquoi pas des machines-outils Google ou Amazon à l’avenir ?

Passer d’un fabricant reconnu mondialement à un fournisseur parmi d’autres sur un market place étranger n’est pas précisément un futur désirable.

Voilà pourquoi la maîtrise des données utilisateurs est réellement stratégique.


A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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Transformation numérique vs numérisation

La transformation digitale dont on parle tant consiste à réinventer et imaginer de nouveaux systèmes, produits, services en utilisant les potentialités et opportunités des nouvelles technologies. Il ne s’agit pas de continuer à faire la même chose, offrir les mêmes services en plaquant des outils numériques sur l’existant. Ceci relève de la numérisation de l’activité.

La confusion, involontaire ou entretenue est fréquente: des entreprises investissant dans le déploiement d’outils numériques, telles que des tablettes, communiquent sur leur transition, leur transformation, voire leur révolution digitale.

Or en mettant ces technologies disponibles et déjà banalisées à disposition d’un plus grand nombre – clients et/ou personnels – elles ne font que numériser leur(s) activité(s). Dans la plupart des référentiels de maturité numériques, ces entreprises ne verraient pas leur score dépasser le premier niveau, celui de la base.

L’informatisation, une première et modeste étape

Ce premier niveau est appelé “informatisation” dans le référentiel allemand “Industrie 4.0 Maturity Index” d’Acatech(1), une dénomination explicite. L’informatisation consiste simplement à se mettre au “niveau de l’industrie”, autrement dit faire ce qui est attendu, faire ce que probablement la majorité des concurrents fait déjà.

L’informatisation permet dans bien des cas de gagner en fiabilité au niveau des données par rapport à de l’inscription sur papier, d’éviter des redondances de saisies multiples et de faciliter le partage de ces données. L’informatisation étant le plus souvent déjà bien avancée dans la plupart des entreprises, elle est principalement utilisée améliorer l’efficacité des tâches routinières et répétitives. Mais rien de révolutionnaire.

De plus, comme l’énonce le référentiel, à ce niveau de maturité les différentes technologies sont utilisées isolément les unes des autres. Dans les ateliers industriels de nombreuses machines sont encore dépourvues d’interfaces numériques, voire restent totalement à commande manuelle. Pour les machines à commande numérique, il est encore courant de devoir transférer les fichiers nécessaires par des moyens “rustiques”, y compris la saisie manuelle. La connexion vers l’ERP de l’entreprise n’est pas généralisé et quantité de données doivent encore être saisies manuellement.

Les débutants

Selon les typologies décrites dans l’étude du MIT et Capgemini(2) et leur modèle de maturité numérique, les entreprises “débutantes” (Beginners) se caractérisent par des expérimentations limitées mais sans aucune mise en cohérence du fonctionnement global de l’entreprise par rapport aux potentialités de ses marchés. Même si elles démontrent une certaine maturité par rapport aux applications traditionnelles d’un ERP ou le commerce électronique, le manque de vision stratégique, le scepticisme par rapport aux opportunités 4.0 les laissent en état d’immaturité en matière de transformation digitale.

L’effet tablette

La tablette est devenue un symbole de branchitude. Plus visible et d’allure plus professionnelle qu’un smartphone, la tablette se répand dans les ateliers et avec elle un air de modernité. Mais sous ces apparences ce n’est toujours le plus souvent que l’expression d’une informatisation avec des terminaux plus récents ou d’une expérimentation localisée.

Aussi, les présentations de transformations numériques limitées à la mise en place de tablettes prêtent à sourire. La technologie ne peut être un facteur différenciant, tous les compétiteurs peuvent s’en doter. Les organisations les plus matures en matière de transformation numérique emploient la technologie comme un moyen pour leur fin et ne la mette guère en avant.

Références

  1. http://www.acatech.de/publikationen
  2. The Digital Advantage: How digital leaders outperform their peers in every industry par MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting

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Lu pour vous : l’industrie du futur : progrès technique, progrès social ?

Le titre complet de la note de synthèse est : l’industrie du futur : progrès technique, progrès social ? Regards franco-allemands

Dans cet sommaire de cet article :

Présentation synthétique

Le livret est une note constituant la synthèse d’une série de séminaires franco-allemands réunissant industriels, représentants des pouvoirs publics et des syndicats, universitaires et experts, organisés conjointement par la Fondation Jean Jaurès, la Fondation Friedrich-Ebert et La Fabrique de l’industrie.

Il est consultable en ligne : http://www.la-fabrique.fr/fr/publication/lindustrie-futur-progres-technique-progres-social-regards-franco-allemands/ ou sur Slideshare et téléchargeable au format pdf. J’ai pu obtenir un exemplaire imprimé gratuit lors d’une manifestation sponsorisée par la Fabrique de l’industrie.

C’est un livret de 63 pages édité par la Fabrique de l’industrie, il est structuré en 5 chapitres, l’ensemble est aéré et se lit rapidement.

Le titre est représentatif des convictions et des questions de la majorité des personnes s’intéressant à l’industrie du futur : la certitude quant au progrès technique et l’inconnue de ses conséquences sociales.

L’introduction, page 9, rappelle les origines d’industrie 4.0 en Allemagne ainsi que le programme français devenu “industrie du futur”. Elle nous amène à la question centrale du livre, à savoir le progrès technique s’accompagnera-t-il d’un progrès social ? en plus détaillée, page 10 :

  • Quels seront les coûts sociaux de ces évolutions ?
  • Comment transformer l’innovation technique en innovation sociale, porteuse de progrès pour toute la société ?
  • À quelles conditions innovation technique et progrès social peuvent-ils être concourants ?

Le chapitre 1 nous emmène plus avant dans la compréhension d’industrie 4.0 et explique en page 14 en quoi c’est une révolution.

Notons page 15 un graphique montrant les quatre phases de la révolution industrielle

De la page 14 à la page 17 sont présentés les 3 scénarios possibles : rupture, progrès ou destruction. En très bref,

  • le scénario de rupture postule que l’industrie 4.0 permet l’émergence de modèles sociaux et de création de valeur entièrement nouveaux,
  • le scénario de progrès est plus conservateur et postule que l’industrie 4.0 est une sorte d’amélioration incrémentale qui permet de résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec les technologies “de demain”,
  • le scénario dit “de destruction” voit l’industrie 4.0 comme détruisant les emplois et disloquant les modèles sociaux.

La trajectoire n’est pas encore déterminée et les auteurs précisent que cela dépendra notamment d’arbitrages politiques et managériaux. C’est en quelque sorte une conclusion anticipée, car la suite propose essentiellement des pistes de réflexion.

Sont ensuite présentées, dans le reste du chapitre 1 les visions et positions allemandes et françaises, qui se développent à partir de contextes et défis très différents.

Le chapitre 2 aborde l’industrie du futur et ses conséquences sur le monde du travail, d’abord sur l’emploi ensuite sur l’organisation du travail.

La première et fréquente question concerne l’éventualité de la disparition des emplois. Il existe à ce sujet de multiples projections dont certaines sont contradictoires. La réponse à la question de la compensation des emplois détruits par la technologie, au niveau macroéconomique, dans les grandes masses, se veut rassurante. Mais au niveau des typologies d’emplois, semble se dessiner une courbe en U du fait du phénomène de « polarisation ».

Cela signifie que les emplois peu ou pas qualifiés à bas salaires, ainsi que les emplois très qualifiés et rémunérateurs progressent, alors que les emplois à qualifications et rémunérations moyennes se raréfient.

A noter que cette explication n’est pas donnée dans le livret, je présume que les auteurs eux-mêmes postulent que les lecteurs sont au fait de ce phénomène.

Cela nous amène aux conséquences sur l’organisation du travail et notamment le changement de la nature du travail avec un affaiblissement voire la disparition des relations hiérarchiques verticales, le travail « polarisé » avec une scission planification-exécution ou encore le travail en « essaim » avec des personnels très qualifiés en auto-organisation.

La troisième partie de ce second chapitre aborde les risques et opportunités pour les travailleurs et finit avec une conclusion sur un grand nombre de questions sans réponses.

Le troisième chapitre aborde le rôle pour des pouvoirs publics afin de soutenir l’industrie du futur, avec là encore les différences entre la France et l’Allemagne.

Le chapitre 4 aborde l’industrie du futur vue par les industriels, avec notamment les changements pressentis, des cas d’entreprises

Le chapitre 5 pose la question de l’accompagnement et de la promotion de l’industrie 4.0 (sic) dans les territoires.

La conclusion synthétise les 5 chapitres, revient brièvement sur les différences entre industrie 4.0 / Allemagne et Industrie du futur / France, sur les échanges internationaux et la préoccupation partagée quant à la montée en compétence des travailleurs et de la cohésion sociale, entre autres.

A noter la bibliographie indicative, page 62, et les nombreuses références citées tout au long des pages.

Commentaires personnels

J’ai aimé le caractère synthétique de l’ouvrage et les références qui permettent à tout lecteur de creuser les différents sujets. Pour les lecteurs encore peu au courant des différents aspects de ce que signifie et recouvre industrie 4.0 ou l’industrie du futur, c’est une bonne initiation.

J’ai également apprécié la neutralité de ton et les exposés factuels, ainsi que la conclusion mais si… elle n’est pas en mesure de conclure !

Le livre (livret) appelle les parties prenantes à réfléchir aux opportunités et aux risques des transformations, de la révolution industrielle en cours.

La note

 

Vidéo


Chris HOHMANN

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Industrie 4.0 est un retour au Taylorisme-Fordisme, selon le Prof. Syska

Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska (http://www.prof-syska.de/) est un consultant allemand, professeur de management de production et critique envers les promesses du concept Industrie 4.0 de mettre l’humain en position prééminente dans le processus de création de valeur.

Il expose ses points de vue dans deux interviews que je “décode” pour vous. Je précise que cet article n’a pas valeur de prise de position, mais simplement d’exposé des opinions du professeur Syska.

La première interview est réalisée dans le cadre du congrès “Fabrik des Jahres” décernant le prix de l’usine de l’année 2016 et qui s’est tenu en avril 2017.


https://www.youtube.com/watch?v=MoxoVUNdh9s

[0:14] Industrie 4.0 s’inscrit dans la continuité des 3 révolutions précédentes (vapeur, électricité et informatisation) et constitue une évolution technologique. Dans cette évolution technologique, le rôle des collaborateurs n’a d’abord pas été considéré. Puis il est apparu aux promoteurs d’Industrie 4.0 qu’il leur fallait rattraper cela. Ils se sont posé la question de la place de l’employé dans ce nouveau monde et ont conclu que sa place serait bien meilleure.

L’employé aura plus de latitudes de décision, sur la base de bonnes informations il pourra prendre des mesures adéquates. Mais les solutions et scénarios que l’on nous propose sont des informations provenant des machines, qui dictent d’office comment les différents problèmes sont à traiter. L’humain est donc cantonné à un rôle d’exécutant de procédures dictées par la machine, ce qui pour moi ne représente pas un élargissement du pouvoir de décision.

[1:36] Que faut-il faire alors pour que le collaborateur regagne de la latitude de décision ?

A cette question Industrie 4.0 ne propose rien. Tout au contraire, je vois que nous régressons vers les temps anciens dont nous pensions être sortis, ces temps dans lesquels on séparait les penseurs des exécutants, comme au temps de Henry Ford.

On évoque les « dirigeants » du processus de création de valeur, d’un côté ceux qui configurent le système et de l’autre ceux qui exécutent ce que les premiers ont prescrits, sans grand pouvoir de décision. Industrie 4.0 tel qu’aujourd’hui est un retour vers le passé.

[2:20] Comment vous représentez-vous l’usine du futur ? (Fabrik der Zukunft)

Elle est très fortement interconnectée en réseau (“sehr sehr stark vernetzt”), au-delà de l’entreprise elle-même avec ses clients et fournisseurs et les frontières entre eux seront indécelables. Ce système va se reconfigurer en permanence. (../..)

[3:00] Quel rôle pour Lean Management dans l’usine du futur ?

J’espère un rôle important ! J’espère que l’on ne va pas conclure à abandonner Lean Management (ad acta legen) parce que désormais nous avons Industrie 4.0. Lean Management est un prérequis à Industrie 4.0 parce qu’il permet de standardiser et rendre robuste les processus. Sans la base Lean production, Lean Management, Industrie 4.0 ne peut pas fonctionner.

[3:40] Quelles autres menaces/dangers y a-t-il avec Industrie 4.0 ?

Un grand danger est que les données quitte la “maison”. Les promoteurs de solutions ne lâchent pas et prétendent que Industrie 4.0 ne peut se faire qu’au travers de solutions dans le Cloud. Dans une certaine mesure on peut acquiescer, mais les conséquences sont dramatiques. Si je mets toutes mes données dans le Cloud, je les rends accessibles à d’autres, or ces données sont précisément celles qui déterminent l’avantage concurrentiel ! (../..)

La seconde interview, titrée Was ist « Industrie 4.0 »? (qu’est-ce que Industrie 4.0 ?) : http://www.3sat.de/mediathek/?obj=54295 date de novembre 2016, dans le cadre d’un reportage de la chaîne de télévision allemande 3Sat http://www.3sat.de/page/?source=/scobel/183323/index.html

Selon le professeur Syska, les collaborateurs en production, postes qui continueront à exister au sein des entités Industrie 4.0, seront réduits à des rôles passifs. En substance, Industrie 4.0 réduira les degrés de liberté pour les opérateurs de production.

[0:50] La place des humains est peu discutée dit-il, mais deux éléments se dégagent :

  1. d’une part l’humain est décrit comme pilote du processus de création de valeur. Il configure puis pilote les processus dans son cockpit.
  2. d’autre part il y a les humains qui exécutent, sans que l’on sache combien il en subsistera dans ces “usines du futur”. Ces ex-opérateurs recevaient jusque-là les instructions de leurs supérieurs, eux-mêmes supportés par l’informatique pour indiquer la séquence de travail la plus efficiente. Il faudra que ces opérateurs, jusque-là informés des détails d’exécution par leurs supérieurs, s’habituent à ce que ces informations leur proviennent d’un bout de métal (la matière dicte la transformation qu’elle doit subir) et cela entraîne une perte de sens sur lequel on ne s’est pas encore suffisamment interrogé.

[2:16] L’humain réduit à un rôle d’assistant à la machine ?

La créativité qui était issue des opérateurs leur est “retirée” par Industrie 4.0 craint-il, ce qui est une régression par rapport au 15 ou 20 dernières années pendant lesquelles des efforts et progrès importants ont été faits pour stimuler et profiter de la créativité et de l’enthousiasme des employés.

Désormais les employés ne sont plus forcément capables de concevoir de tels (nouveaux) systèmes et si les pronostics se vérifient, les employés ne prendront plus leurs instructions auprès d’autres humains mais de systèmes techniques. Ce qui est clairement un développement dans la mauvaise direction.

[3:10] Ses promoteurs professent qu’Industrie 4.0 est quelque chose pour toutes les entreprises du secteur productif, mais Industrie 4.0 est un enfant du secteur de la machine-outil (maschinenbau). Toute l’ADN de la planification et du pilotage de la production est issue du monde de la machine-outil (Note: comprenez “manufacturing”) et tous ces systèmes (4.0) ont de la peine à faire leurs preuves dans d’autres domaines.

Or l’industrie est bien plus que cela : l’industrie pharmaceutique, la pétrochimie, l’agroalimentaire, domaines dans lesquels il n’est plus question de flux d’unités discrètes (telles les pièces) cherchant leur chemin au travers de l’usine, mais de flux continus dans lesquels l’ordonnancement est déjà défini. Ceci signifie qu’Industrie 4.0 n’amène pas de solutions pour ces branches d’activité, alors qu’elle en apporte pour le secteur manufacturier (maschinenbau). Il serait donc plus juste d’invoquer Maschinenbau 4.0 que Industrie 4.0

[4:38] Espionnage industriel 4.0 ?

Les aspects de sécurité ne sont pas discutés comme ils le mériteraient. Tout au contraire, je vois de grandes menaces. D’abord on comprend mal pourquoi l’information provenant d’un capteur et voyageant en direction d’un calculateur distant de quelques mètres doit transiter par la Californie.

Les offreurs de solutions basées sur le Cloud imposent ainsi que les données, qui potentiellement font la compétitivité d’une entreprise soient déposées dans le Cloud. Des entreprises individuelles, des secteurs d’activité, voire des économies entières y déposeront leurs données, ce qui est extrêmement dangereux. (Pour pirater) Il n’est plus nécessaire de s’introduire dans une multitude de systèmes mais il suffit de pénétrer un petit nombre de solutions basées sur le Cloud. Ce qui rend l’espionnage industriel sympa. Tant que ce point n’est pas réglé, je peux comprendre toute entreprise qui se tient à distance d’Industrie 4.0.

[6:30] Attentes 4.0 ?

En lien avec Industrie 4.0 il y a beaucoup d’attentes en matière d’emploi, tant du point de vue qualitatif que quantitatif. Je ne crois pas que nous puissions faire des déclarations robustes en la matière. Je m’amuse des grands cabinets de consulting prétendant que le monde n’est plus appréhendable ni prévisible mais prédisent au demi-milliard près l’évolution des volumes des marchés d’ici 15 ans. Non, à l’heure actuelle on ne peut rien dire de définitif (en matière de 4.0).


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Industrie du futur : état de l’art vs. état de l’industrie

Cet article est en quelque sorte un contrepoint à mon article antérieur dans lequel je partageais mes réserves quant à l’appellation “industrie du futur”. J’y avançais le risque que “du futur” soit davantage compris comme une invitation à patienter, reprise comme une justification à l’inaction dans l’attente d’un événement lointain. Attendre que les technologies soient prêtes, matures ou sécurisées. “Du futur” peut également désigner l’état de l’art en matière d’industrie.

État de l’art vs. état de l’industrie

Fin 2017, ce qui est présenté comme “du futur” repose sur des solutions déjà existantes et qui représentent, technologiquement parlant, l’état de l’art. Elles sont les solutions les plus avancées, innovantes, disruptives parfois et aux potentialités immenses.

Pour les entreprises qui n’en ont pas connaissance, n’en ont pas encore saisi tous les potentiels et/ou qui n’ont pas encore mis en œuvre les briques de ce qui forme le concept d’industrie du futur, cette vision de l’industrie relève bien du futur. De leur très probable futur.

Car ce qui à un moment donné relève de l’état de l’art, le nec plus ultra, peut se banaliser au point de devenir l’état de l’industrie.

L’état de l’industrie s’entend comme le standard. Il s’agit aussi bien des technologies couramment mises en œuvre que des modes d’organisation dominants, les cadres de référence tels que Lean par exemple, les pratiques reconnues comme meilleures, etc.

Les entreprises opérant à un niveau sub standard sont en principe plus vulnérables du point de vue concurrentiel que les entreprises “à jour”, d’où pour elles une incitation implicite à rattraper au moins le niveau de l’état de l’industrie.

Pour ces entreprises en besoin de rattrapage, l’état de l’industrie représente une vision du futur.

La relativité du futur

Le futur est une notion relative, demain est le futur d’aujourd’hui. Les progrès et innovations repoussent sans cesse l’état de l’art et ce faisant, influencent l’état de l’industrie au fur et à mesure de leur adoption par les entreprises.

Du futur désigne alors un continuum et une sorte de progrès permanent.

Cela signifie que les entreprises déjà à niveau en matière de technologies, d’innovation et de stratégie et qui souhaitent le rester, doivent elles aussi suivre les évolutions et mutations permanentes.

Ainsi ne peut-on se considérer “du futur”, dans le sens d’être au niveau de l’état de l’art, qu’un temps, avant que celui-ci ne refasse un nouveau bond en avant.

L’intention prime la dénomination

Quel que soit le nom choisi, l’intention doit primer la dénomination et l’usage consacrera celui auquel la majorité des acteurs donnera sa préférence.

Puisse alors “industrie du futur” inciter les entreprises encore en mode 3.0 à explorer les potentialités et menaces du 4.0.

Une analyse SWOT par exemple permet de structurer les résultats des investigations et nourrir la réflexion stratégique. Un audit de maturité digitale, pratique désormais très en vogue, permet d’établir un état des lieux plus précis ainsi que d’établir une feuille de route pour une transformation digitale.

A l’issue de cela, ce qui sépare le présent du futur n’est plus que la décision d’engager la transformation requise.

Vos commentaires sont les bienvenus.



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Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût

Cette phrase, tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût était une espèce de mantra d’une de mes mentors – Jeanne – alors que je débutais dans le conseil.

J’ignore si Jeanne était elle-même à l’origine de cette phrase ou si elle n’a fait que la répéter.

Quoiqu’il en soit, de prophétique à l’époque (j’ai entendu cette phrase avant que les smartphones n’existent et pour mémoire le premier iphone a été révélé au monde en juin 2007), elle me semble être aujourd’hui (novembre 2017) une profession de foi ou une promesse ordinaire de tout prestataire de services passé à la dématérialisation et au numérique.

Par rapport au monde ancien dans lequel il fallait se déplacer physiquement vers un humain derrière un comptoir ou un guichet, pendant les heures d’ouverture, (presque) tous les services bancaires par exemple sont désormais accessibles, instantanément, sur un terminal ou un smartphone, quel que soit le jour ou l’heure. Pourvu qu’il reste de la batterie et que l’on ait accès au réseau.

Les transactions ou services se doivent d’être parfaitement exécutés ou rendus – condition sine qua none d’une expérience client satisfaisante – et ceci à un coût acceptable pour le client, coût que la concurrence finira par tirer vers le bas.

Ce qui semble désormais banal à nombre de clients a néanmoins nécessité une véritable transformation, depuis le business model jusqu’à la délivrance des prestations. Plaquer des nouvelles technologies sur des pratiques anciennes telles que conserver la nécessité de passer à une agence ou celle de passer par un agent humain n’aurait pas fait de sens.

Ce qui était requis était une réelle transformation des offres, des usages, des pratiques, de l’affectation des employés, des échanges avec les clients, etc.

Mais le secteur bancaire n’est pas le seul à proposer ce type de services, le commerce avec l’emblématique Amazon le pratique depuis “longtemps”. On y vérifie bien le slogan “Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût”.

Voilà comment je vulgarise la nécessité de la transformation numérique, à l’aide d’un exemple de la vie quotidienne de nombre de personnes ayant recours aux services bancaires ou au commerce en ligne.

Plus largement, de manière opérationnelle et au-delà de l’interface client, pour tout fournisseur faisant sien ce slogan « Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût« , se décline en exigences de maîtrise simultanée :

  • De l’offre globale (tout, en un même lieu et partout)
  • Des délais (tout de suite, tout le temps)
  • De la disponibilité (tout, tout le temps, partout)
  • De standards (partout, parfait, tout le temps)
  • De la qualité (tout de suite, parfait)
  • Des coûts

Avec des clients n’importe où dans le monde, les entreprises qui veulent assurer une présence globale et se maintenir au niveau de leurs concurrents, il n’y a d’autre issue qu’une véritable transformation. Avec du digital dedans.

Aussi est-il étonnant de lire les résultats de l’étude de Bpifrance Le Lab qui met en avant le retard et le faible engagement des PME et ETI françaises dans l’adoption du digital au cœur de leur activité. Particulièrement la postures des « sceptiques », qui représentent 38 % des dirigeants ne sont pas convaincus par l’impact du digital ou demandent à l’être.

Vous pouvez lire l’article sur : www.chefdentreprise.com – « Les PME et ETI tardent à prendre le pli du digital« 

Commentaires bienvenus.


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Mes articles relatifs à l’impression 3D / additive manufacturing en anglais

Les articles cités dans cette liste ont été postés sur mon blog en anglais et ne sont pas nécessairement repris ou traduits sur celui-ci. Pour l’essentiel, mes articles embrassent un point de vue prospectif et cherchent à anticiper les ruptures que les nouvelles techniques de fabrication – impression 3D / additive manufacturing – peuvent entraîner, ainsi que leurs conséquences.

3D printing as additive manufacturing

Une explication basique sur le principe de l’impression 3D pour produire des pièces et ses avantages.

Creativity breaks loose from constraints with additive manufacturing

Comment les nouvelles techniques libères la créativité en supprimant les contraintes du manufacturing traditionnel.

How much non-added value additive manufacturing can take out of actual processes?

Une réflexion prospective sur les économies potentielles de l’additive manufacturing comparées aux processus de fabrication traditionnels. L’ajout de matière juste nécessaire plutôt que de tailler dans de la matière et retirer du superflu doit permettre de supprimer nombre d’étapes et de gaspillages dans les processus. Curieusement, l’additive manufacturing va nous faire considérer comme gaspillage des opérations jusque là qualifiées de valeur ajoutée !

Future of Lean and additive manufacturing

En quelque sorte la suite du précédent avec une perspective sur les impacts de l’additive manufacturing sur la méthodologie Lean telle qu’on la concevait jusqu’à présent.

How lean can help shaping the future – compact factories

L’article évoque l’impression 3D, notamment le compactage des usines grâce à des conteneurs-fonction, mais ne lui est pas consacré.

Will 3D printing revitalize strategic analysis?

Et si l’impression 3D remettait l’analyse stratégique au goût du jour ? En particulier le modèle des cinq forces de Michael Porter.

Why you should (re)SWOT your business

Un article général sur le risque de rupture stratégique que pourrait entraîner l’impression 3D/additive manufacturing

Re-SWOT your business with 3D printing in mind – intro

Une série d’articles autour de l’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (SWOT en anglais) spécifiquement centrée sur les nouvelles formes de manufacturing.

Re-SWOT your business with 3D printing in mind – Threats

Un article de la série consacré spécifiquement aux menaces potentielles apportées par les nouvelles formes de manufacturing.

Re-SWOT your business with 3D printing in mind – Opportunities

Les menaces pour les uns sont les opportunités des autres, cet article est le pendant du précédent, du point de vue des acteurs exploitant les nouvelles opportunités offertes par l’impression 3D et additive manufacturing.


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10 principes gouvernant la fabrication additive ou impression 3D

La fabrication additive est fréquemment volontairement confondue avec l’impression 3D. C’est un raccourci pratique mais réducteur et une approximation dont nous nous contenterons pour cet article. Les 10 principes gouvernant la fabrication additive ont été énoncés dans le livre de Hod Lipson and Melba Kurman, “Fabricated: The New World of 3D Printing”. Je présente ces 10 principes à ma façon et avec mes commentaires.

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Le modèle Hype Cycle de Gartner

La société de conseil en technologies de l’information Gartner propose un modèle dit hype cycles, qui décrit cinq étapes successives de l’évolution que suivent certains sujets émergents. Ce modèle se base sur une évaluation de la maturité des technologies émergentes comparée à leur visibilité.

La courbe que trace cette fonction présente un pic, une vallée et un plateau et se veut représentative des cycles que suivent la plupart des technologies.

hypecycle

source : http://www.gartner.com/technology/research/methodologies/hype-cycle.jsp

Un cycle présente cinq phases :

  1. L’amorçage (trigger) qui est la percée d’une technologie vue comme émergente. Celle-ci attire l’attention et par voie de conséquence la publicité, qui la rend visible et renforce l’attention que le public lui porte. A ce stade, il n’existe au mieux que des démonstrateurs, des PoC (Proof-of-Concept) et pas encore de certitudes sur la viabilité commerciale du concept.
  2. La publicité produit un effet d’emballement qui propulse la visibilité à des sommets, la courbe atteint un pic dit de l’inflation des attentes d’un public enthousiaste. A ce stade des croyances ou espoirs de succès ou bénéfices souvent déraisonnables sont fondés sur cette technologie. Ces croyances et espoirs font affluer des investissements.
  3. Les échecs et/ou la lenteur de la concrétisation des attentes détourne l’intérêt du public et la visibilité retombe du fait des désillusions. C’est un moment de vérité durant lequel se décide le maintien ou l’abandon des développements, en fonction de la foi des producteurs de la technologie tout comme celle des investisseurs.
  4. Le rebond, dit pente de l’illumination (Slope of Enlightenment), que l’on peut aussi traduire par compréhension ou révélation, se produit lorsque les vraies applications et bénéfices deviennent tangibles et compréhensibles, souvent grâce à un raffinement et une amélioration des premières générations.
  5. Le plateau de Productivité est atteint lorsque la technologie prouve sa viabilité commerciale et que les marchés potentiels assurent une rentabilité.

Pour une explication détaillée (en anglais) sur le modèle : http://www.ask-force.org/web/Discourse/Linden-HypeCycle-2003.pdf

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L’irresistible attrait de la technologie

En mars 2011 je mettais en ligne une vidéo intitulée « l’irresistible attrait de la technologie ». Je soulignais un trait commun consistant, face à un problème, à rechercher de manière « réflexe » la solution dans la technologie.
Or la plupart du temps la solution n’est pas technique ni même technologique mais plutôt organisationnelle et/ou comportementale.

Avec tout le hype entourant les « nouvelles technologies » et leurs promesses, l’irresistible attrait de la technologie pourrait bien revenir, plus forte que jamais.


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