Les startups et le risque des connaissances personnalisées

Dans les startups en général, on s’attend à trouver une certaine effervescence et une organisation plutôt informelle. Les rôles et responsabilités se déterminent de manière pragmatique en fonction des appétences et compétences de l’équipe originelle.

Le bouillonnement créatif et la relative liberté qu’autorise l’absence de cadre rigide, de processus définis et de procédures strictes comptent parmi les charmes des startups.

Cependant, parmi ces structures un peu trop libres et un peu trop informelles, il y en a qui portent trop peu d’attention à la capture de savoir-faire et à la formalisation du retour d’expérience. Pour celles dont c’est le cas, elles se rendent de fait dépendantes aux connaissances personnalisées.

Je développe ce point dans la vidéo :

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Qu’est-ce qu’un ROTI ? (Return On Time Invested)

Un ROTI est une évaluation du Retour sur temps investi, en anglais (Return On Time Invested) qui donne de manière simple et rapide une appréciation sur la valeur ou l’utilité perçue par les participants, au regard du temps qu’ils ont investi.

Retrouvez toutes mes vidéos sur ma chaîne Youtube


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3 erreurs les plus fréquentes en management de projets

Quelles sont les 3 erreurs les plus fréquentes en management de projets ? En janvier 2016 je posais la question à  mon collègue d’alors, Eric Robin, lors d’un tournage vidéo.

Les 3 erreurs les plus fréquentes en management de projets concernent la traçabilité des livrables, l’imposition de contraintes de dates qui n’autorisent plus la planification dynamique et les affectations partielles de ressources qui rendent les lissages de charge impossibles.

Ecoutez nos échanges via mon podcast :

https://anchor.fm/chris-hohmann/embed/episodes/3-erreurs-frquentes-en-management-de-projets-par-la-chane-critique-e2g82o

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Management de projets et la métaphore de la course de relais

La métaphore de la course de relais est particulièrement bien adaptée au management de projets dans la mesure où la vitesse – d’étude, d’exécution, de mise sur le marché, etc. – est devenue un critère discriminant et qui souvent prime toutes autres considérations. Ceci est particulièrement vrai dans les cas à forts enjeux et/ou concurrence, les cas d’urgence ou de crise.

La métaphore de la course de relais est fréquemment utilisée dans les formations ou animations basées sur le Management de Projets par la Chaîne Critique mais cette métaphore s’applique à toutes formes de management de projets quelle que soit la méthode de gestion ou de management utilisée.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Course_de_relais

Ce qu’il importe de comprendre dans la métaphore de la course de relais est que c’est réellement une performance d’équipe. C’est l’équipe toute entière qui contribue à gagner la course et gagner la course est bien l’objectif poursuivi.

Dans cette course, au-delà des performances individuelles, c’est la manière dont sera passé le relais (matérialisé par le témoin ou bâton) qui détermine la victoire. En effet, rien ne sert d’avoir d’excellent sprinters si le bâton tombe systématiquement à chaque passage. Ce qui importe c’est le temps mis par le témoin à passer la ligne d’arrivée, pas les records de vitesse individuels.

Le passage du relais doit être intégral. On ne peut pas passer le relais à moitié, on ne peut pas passer un demi relais, on ne peut pas passer une partie du relais et continuer à courir pour donner l’autre partie manquante plus tard.

Ces évidences dans la course de relais en font une excellente métaphore pour rappeler l’importance du complet-conforme, requis à toutes les étapes d’un projet. Il s’agit de disposer de toutes les caractéristiques critiques du projet nécessaires à un démarrage efficace et sans interruption pour cause d’élément manquant. C’est également une règle à respecter à chaque étape d’un projet dans laquelle une transmission de documents ou de tâches s’opère.

Si une transmission est incomplète, si les éléments requis ne sont pas intégralement disponibles, une interruption pour aller à la chasse aux éléments manquants représente l’équivalent de la course qui s’arrête car le témoin est tombé.

Notons que ce principe de complet-conforme doit être légèrement aménagé avec les méthodes agiles où il est admis que l’on ne peut pas définir intégralement toutes les caractéristiques. Les incertitudes sont compensées par les différentes d’itérations.

Le passage de relais suppose également que le coureur qui transmet ne va pas simplement jeter le relais vers celui qui reçoit mais le transmettre de manière apte à une bonne réception  par celui qui doit recevoir.

Réciproquement, celui qui reçoit n’attend pas passivement le passage du témoin pour se mettre en route. Il anticipe le passage du témoin, commence à prendre de la vitesse afin d’être non seulement prêt à recevoir le relais, mais d’être pleinement opérationnel pour son bout de course. Autrement dit, dans un contexte d’exécution de projet, être en mesure d’exécuter les tâches requises de manière optimale, au moment où il le faut, afin que la “course” ne soit pas interrompue, ni même ralentie.

Ceci suppose que les exécutants, tout comme les coureurs dans la course, restent vigilants et conservent le témoin en vue.

  • S’il paraîtrait curieux que l’entraîneur envoie l’un des coureurs participer à une autre compétition en attendant que le témoin lui arrive, c’est pourtant bien ce qui est fait en management de projets. Les ressources managers sont objectivés sur la productivité de leur ressources, ce à quoi ils s’emploient, au détriment bien souvent des performances projets.
  • Il paraîtrait tout aussi curieux qu’un coureur finisse d’abord une grille de mots fléchés avant de se lever, prendre le témoin et commencer à courir. Or là encore, en mode projet, de nombreux acteurs terminent des tâches non critiques avant d’éventuellement s’attaquer à des tâches critiques.

En management de projet, conserver le témoin en vue et se préparer à le prendre sans perte de temps se fait à l’aide de systèmes d’alerte avancée qui préviennent celui qui va recevoir le relais de l’imminence de son arrivée. Cela peut être un avertissement donné par l’acteur qui termine sa tâche et s’apprête à passer le témoin ou un signal du manager de projet qui coordonne la transmission des différentes tâches et livrables aux ressources qui doivent assurer la suite.

Le délai de prévenance ou d’alerte doit être suffisant pour que celle où celui qui doit recevoir le témoin se dégage des tâches non critiques pour donner la priorité aux tâches critiques qui vont arriver. Il est nécessaire de définir des règles claires en la matière : doit-on privilégier l’achèvement d’une tâche pour éviter erreurs et oublis, pour lutter contre le multitâche ou doit-on privilégier son interruption inconditionnelle au profit de la tâche critique ?

Trancher ces questions peut être plus délicat qu’il n’y paraît, d’où ma courageuse recommandation de trancher dans le contexte, par les parties prenantes elles-mêmes. L’objectif d’achever tous les projets à temps et tenir les engagements donnés aux clients demeure. C’est selon cette perspective que la décision doit se prendre.

La mention aux tâches critiques rappelle que le principe de la course de relais s’applique essentiellement aux tâches qui se trouvent sur la chaîne critique (le chemin critique nivelé en fonction des conflits de ressources), bien que le principe soit applicable plus généralement.

Management visuel

La matérialisation du relais et de sa position en mode projet peut se faire au moyen d’un élément visuel et symbolique. Le recours à des objets du type figurines de super héros, trophée, coupe, etc. est une solution envisageable et généralement populaire.

L’objet en question risque cependant de se confondre dans le décor (pour ne pas dire désordre…) ordinaire et personnalisé des bureaux. D’autant que dans un environnement multi projets, la collection d’objets symboliques peut rapidement prendre une certaine ampleur. Dans un atelier d’usinage, le témoin était figuré par un totem, un panneau d’information sur roulette suffisamment imposant et haut pour être remarqué de loin.

Au final, c’est à l’équipe et à son chef de projet de choisir la visualisation la plus adaptée à son contexte et à sa culture. L’important en la matière c’est le principe, le fond et non pas la forme.

Conclusion

La métaphore de la course de relais porte plusieurs messages que l’on peut mettre à profit pour améliorer la performance en phase d’exécution de projets. L’esprit d’équipe, la coopération et la performance d’équipe qui font gagner une course de relais sont les mêmes ingrédients pour gagner la compétition basée sur des projets.

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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Origines et limites de la gestion de projets (PERT, chemin critique) – partie 4 – Conclusion

Cet article, quatrième de la série, propose une conclusion après que le premier article ait rappelé le contexte de naissance des méthodes de gestion de projets, le second l’extension et la maturité de ces méthodes et le troisième article liste leurs limites dans un contexte nouveau.

Cette série d’articles est une analyse personnelle. J’invite mes lecteurs à compléter leurs recherches et se forger leur propre opinion. Témoignages et commentaires bienvenus (bas de page).

Au terme de cette remise en perspective au fil des trois articles précédent, de l’origine des méthodes de gestion de projets jusqu’à la période actuelle, il est important de retenir que :

  • Les domaines dans lesquels les méthodes dites traditionnelles ont été créées et dans lesquels elles ont démontré leur pertinence sont le mode mono projet (souvent compliqué) dans un environnement stable. Les ressources requises étaient relativement abondantes, disponibles ou interchangeables. Ces prémisses ont propagé  l’idée – à juste titre alors – qu’un projet pouvait se modéliser de manière (relativement) déterministe.
  • La majorité des projets contemporains font partie d’un portefeuille, sont complexes (interactions, imprévisibilité, itérations…) et sont menés dans un environnement instable, imprévisible, etc. (VUCA).
  • Malgré les changements drastiques des domaines d’emploi et la multitude d’exemples qui démontrent leurs limites, les méthodes traditionnelles ont été “étirées”, adaptées et “usées” mais restent toujours largement en usage.

Il convient alors de reconnaître que le choix d’une méthode de gestion / management de projets devrait se déterminer contextuellement, en fonction des paramètres mentionnés et que les méthodes traditionnelles ne répondent pas de manière satisfaisante à tous les cas de figures.

L’alternative : le Management de Projets par la Chaîne Critique

Hormis les méthodes agiles, largement documentées par ailleurs, il s’est également développé le Management de Projets par la Chaîne Critique (Critical Chain Project Management ou CCPM). Celui-ci reprend les bases de la méthode du chemin critique, mais prend en compte dès la planification l’inévitable survenue des aléas et des problèmes de disponibilité de ressources.

CCPM est issu de la Théorie des Contraintes et se concentre par conséquent sur le facteur limitant de la performance projet(s) qui est la plus longue chaîne de dépendances en considérant la limite de capacité et/ou disponibilité des ressources.

CCPM peut être vu comme une évolution de CPM (Critical Path Method ou méthode du chemin critique) et reprend en grande partie les fondamentaux :

  • la structure projet (Réseau PERT ou WBS), la logique de dépendances des tâches, les prédécesseurs, etc.
  • la représentation sous forme de diagrammes de Gantt

CCPM introduit des améliorations ou des ruptures avec CPM :

  • la manière d’estimer la durée des tâches
  • l’estimation des durée n’est pas considéré comme un engagement
  • les marges de sécurité au niveau des tâches sont supprimées au profit de tampons de sécurité mutualisés
  • l’avancement du projet et la consommation des tampons de sécurité sont managés visuellement
  • certaines pratiques sont bannies (le travail en multitâche, le fignolage…)
  • l’amélioration continue est intégrée

CCPM est complètement substituable à la méthode du chemin critique CPM, quel que soit le contexte (mono ou multiprojets, complexité, utilisation des méthodes agiles ou waterfall). Parce qu’il présente de nombreux avantages, j’invite les lecteurs qui ne connaissent pas CCPM à s’y intéresser. Sa relative “confidentialité” en fait un Facteur Critique de Succès dans les environnements concurrentiels.


A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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Origines et limites de la gestion de projets (PERT, chemin critique) – partie 3

Le premier article de cette série a rappelé le contexte dans lequel la gestion de projets a émergée : de gros projets gérés en tant que tels (mode mono projet) bénéficiant de l’attention particulière d’une haute autorité et une relative abondance et disponibilité de ressources. Le second article relate la diffusion et l’industrialisation des méthodes originelles et leur application aux portefeuilles de projets, avec des ressources poolées. Ce troisième article relate les limites auxquelles se heurtent la gestion de projets “traditionnelle”.

Cette série d’articles est une analyse personnelle. J’invite mes lecteurs à compléter leurs recherches et se forger leur propre opinion. Témoignages et commentaires bienvenus (bas de page).

Le manque de flexibilité dans un monde d’incertitudes

La méthode de développement en cascade ou Waterfall n’est pas très souple, ne laissant guère d’opportunités de modifier le cahier des charges après démarrage. Les changements imprévus ou ajustements “chemin faisant” sont quasiment incompatibles avec la méthode.

D’autant que les projets de développement incorporent toujours davantage d’éléments intangibles car logiciels. Ils nécessitent la prise en compte de l’impossibilité, ou tout du moins la grande difficulté de définir en amont tous les éléments du développement.

Il y a en effet de plus en plus d’interactions entre les différents systèmes, dont certaines restent imprévisibles et nécessitent des itérations pour corriger les erreurs ou des effets inattendus. Les tests sont tardifs dans la séquence générale, ce qui est un handicap lorsque le développement est entaché d’incertitudes et sujet à itérations.

Les réactions des utilisateurs sont également un facteur important, progressivement pris en compte et causes de nombreuses itérations. L’incertitude est de plus en plus importante en matière de développement.

Ces phénomènes se retrouvent également de manière croissante dans des projets de nouvelles installations industrielles ou l’intégration de nouveaux équipements.

Les donneurs d’ordres et maîtres d’ouvrage redoutent l’effet tunnel et les déconvenues découvertes qu’à la sortie du tunnel. En mode cascade, la multiplication des revues de projet consomment du temps sans forcément leur apporter une réponse satisfaisante.

Ainsi, la méthode en cascade et le cycle en V, fondés sur des hypothèses déterministes, trouvent alors leurs limites dans leur rigidité, ce qui a conduit au développement des méthodes dites agiles.

Les méthodes agiles sont davantage adaptées à un mode de développement incrémental et collaboratif. Elles permettent de s’adapter avec souplesse aux évolutions, nécessaires ou souhaitées, du produit tout au long du projet.

La vitesse, nouveau facteur critique de succès

La vitesse de mise sur le marché devient un autre facteur critique de succès, surtout dans les secteurs dans lesquels les produits ou prestations se renouvellent fréquemment. Le nombre et la fréquence des lancements augmentent, dans un contexte de plus grande incertitude.

Les équipes projet subissent alors une pression croissante sur les délais, et pour tenter de concilier des injonctions apparemment contradictoires, face aux incertitudes, chaque acteur augmente ou multiplie les marges de sécurité. Les chefs de projets et directeurs de programmes rajoutent éventuellement les leurs, ce qui conduit potentiellement à un allongement inflationniste des délais.

Lorsque ceci n’est pas acceptable, les estimations de durées sont réduites d’autorité et les équipes sommées de trouver des solutions pour répondre dans le temps limité. Il arrive ainsi que les commerciaux vendent l’impossible, que les responsables jouent à croire aux miracles, les chefs de projets jouent à la “poule” et finalement le projet sera rendu avec des fonctionnalités ou caractéristiques dégradées. Selon l’urgence, le résultat sera accepté en l’état, avec ou sans pénalités et conséquences sur les projets futurs.

En matière de vitesse et de tenue des délais, ce n’est pas tant les méthodes de gestion de projet qui posent problèmes, mais les pratiques et modes de management. Ainsi, la méthode du chemin critique est utilisée avec une vision à la tâche et sans prendre en considération la disponibilité des ressources. Celles-ci sont généralement prises en compte dans un second temps et le plus souvent après que la durée du projet ait été fixée contractuellement, sur la base du calcul du chemin critique.

L’incapacité de tenir les engagements de délais et de prendre en compte les aléas qui peuvent mettre ces engagements en danger autrement que par une inflation – par ailleurs inefficace – des marges, a conduit au développement d’une approche alternative à la méthode du chemin critique : le management de projets par la chaîne critique.


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Origines et limites de la gestion de projets (PERT, chemin critique) – partie 2

L’article formant la première partie de cette série a planté le décor dans lequel la gestion de projets a émergée : de gros projets gérés en tant que tels (mode mono projet) bénéficiant de l’attention particulière d’une haute autorité et une relative abondance et disponibilité de ressources.

Cette série d’articles est une analyse personnelle. J’invite mes lecteurs à compléter leurs recherches et se forger leur propre opinion. Témoignages et commentaires bienvenus (bas de page).

L’adoption de ces techniques de gestion de projets (PERT, méthode du chemin critique…) pour des projets relativement répétitifs tels que la construction de bâtiments, le lancement de nouvelles voitures, puis peu à peu toutes sortes de projets, a amené la standardisation de la gestion de projets et dans une certaine mesure, elle s’est industrialisée.

D’abord les exigences sont totalement et exhaustivement exprimées dans le cahier des charges. Il est alors possible de planifier en détail les différentes phases successives avec une grande certitude. Les interactions avec les clients donneurs d’ordres sont intenses en phase amont de négociation et de finalisation du cahier des charges, puis se réduisent fortement.

La nature et le contenu des tâches étant connus, il devient relativement facile d’estimer leurs durées, qui ont été affinées et fiabilisées au fil des répétitions.

La méthode de gestion de projets et de développement en cascade (waterfall, Royce 1970) et le cycle en V témoignent de cette “industrialisation” et de la foi dans le déterminisme, à juste titre dans le contexte d’alors.

Les phases du projet, leur durée et leur coût sont connus d’avance.Les projets sont menés dans des contextes relativement stables :

  • acteurs et fournisseurs identifiés, connus, éventuellement homologués
  • liens de coopération et/ou contractuels forts
  • forte proportion de techniques et technologies maîtrisées

et concernent essentiellement des réalisations physiques et tangibles :

  • immeubles
  • véhicules
  • aéronefs
  • machines industrielles
  • installations et sites industriels
  • biens d’équipement, produits électroménagers

Les aléas sont pris en compte sous forme de marges de temps additionnelles et les délais sont tenus grâce aux marges et/ou aux compromis sur les spécifications (parfois aussi grâce à la renégociation des délais). Lentement la gestion de projets s’est convaincue qu’un projet pouvait être modélisé de manière déterministe.

La planification fine et stable – notamment en mode cascade – permet de réserver les ressources requises le temps d’exécuter les tâches puis de les remettre à disposition d’un autre projet. Notons ici l’habitude prise de raisonner en dates fixes, tant pour l’affectation des ressources que pour les revues de projets, etc.

Ce mode de raisonnement fonctionne dans le contexte statique, mais sera contraignant lorsque le contexte deviendra événementiel et dynamique.

Autres avantages de la méthode traditionnelle ou en cascade :

  • Elle est bien adaptée aux exigences réglementaires et normatives qui imposent des points de contrôle, des revues et sa documentation est claire.
  • Par ailleurs, héritière du management top-down et command-and-control, l’autorité est clairement identifiée, les rôles et responsabilités sont définis.
  • Les modifications ne peuvent se faire qu’une fois validées par un comité ad-hoc.
  • Le feedback utilisateurs ou expérience du terrain n’est intégré que pour la génération de produits suivante, au mieux. Il n’y a pas d’itérations durant la phase d’exécution du projet.
  • Bien que souvent critiqué pour favoriser l’effet tunnel, le modèle en cascade propose une visualisation de l’avancement sous forme de jalons et revues. Et sans surprise car il n’y a pas de retour en arrière.
  • La formation et l’on-boarding des nouveaux venus sont facilités par des processus simples et bien documentés ainsi que par la documentation projet généralement exhaustive.
  • Le management des équipes se restreint en principe à celui des acteurs impliqués dans la phase du projet en cours.

Une fois planifié, la focalisation de la gestion de projets s’est alors portée sur la productivité des ressources, qui rappelons-le ont été mises en pool pour servir plusieurs projets.

La méthode en cascade permet également de travailler avec des ressources distantes et/ou sur des fuseaux horaires très décalés. Le mode de planification strictement séquentiel, clairement borné et défini ne nécessite pas d’interactions fréquentes. Ceci permettra aux projets jouer les avantages de la délocalisation, dans laquelle certaines phases du projet sont confiés à des ressources moins coûteuses, localisées dans des pays en voie de développement par exemple ou tout simplement pour profiter des décalages horaires pour un avancement continu du projet.

On passe ainsi d’une gestion mono-projet par une organisation et des équipes dédiées et un contexte stable à l’origine à une gestion multi-projets avec une organisation désormais matricielle projets / ressources et un contexte de plus en plus complexe et incertain.

Koichi Ujigawa, dans son ebook “Agile CCPM: Improve organizational performance significantly by making small changes in managing projects”, explique les changements en management de projets à l’aide d’une matrice inspirée du Cynefin framework de Dave Snowden. Cette matrice en 2×2 est coupée par deux axes : vertical = multi projets à mono projet et horizontal = compliqué à complexe. Selon l’auteur, les méthodes originelles sont nées dans le cadran mono projet compliqué, alors que les projets actuels relèvent le plus souvent du cadran multi projets complexes.


Partie 3 : à paraitre bientôt

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Origines et limites de la gestion de projets (PERT, chemin critique) – partie 1

Pour comprendre les problèmes récurrents rencontrés en management de projets, tels que les difficultés à estimer les dates d’achèvement et à les tenir, la fréquente dérive des coûts, l’abandon ou la réduction des spécifications initiales, le mode panique quasi permanent, etc. il convient de comprendre le contexte initial ayant fait naître les méthodes utilisées (PERT1, méthode du chemin critique) et les caractéristiques des projets contemporains.

Cet article est une analyse personnelle. J’invite mes lecteurs à compléter leurs recherches et se forger leur propre opinion. Témoignages et commentaires bienvenus (bas de page).

Les sources d’information concordent pour situer la naissance de la méthode PERT au milieu des années 1950, en pleine guerre froide et dans un contexte de course à l’armement balistique, dans lequel l’US Navy cherche à accélérer le programme de missiles Polaris 2.

  • Henry Gantt utilise ses diagrammes dès 1910 3.
  • La méthode du chemin critique (CPM pour Critical Path Method) dérive de l’Operational Research britannique et de ses applications durant la seconde guerre mondiale. La société DuPont utilise CPM à la fin des années 1950 4.
  • La méthode des potentiels, qui s’apparente à CPM, est développée en 1958 par le français Bernard Roy5

Les succès de PERT avec des organismes importants et sérieux, tels que l’US Navy et la NASA6 lui confèrent une notoriété et la méthode PERT se popularise7.

Ce rappel historique étant fait, je propose mes hypothèses et raisonnement.

Hypothèses et raisonnement

Les programmes et projets ayant popularisé PERT, CPM et les techniques qui vont suivre (WBS8 notamment) sont des projets monolithiques et supportés par des autorités tels que des gouvernements ou des agences gouvernementales, de grandes entreprises.

Ils sont stratégiques (projets militaires) ou politique (question de prestige national comme la conquête de l’espace, les constructions monumentales, les paquebots…). Une fois lancés ils sont sans concurrence, prioritaires, disposent de ressources nombreuses, le plus souvent “banalisées” et substituables (un dessinateur-projeteur est aisément remplacé par un autre), de ressources dédiées – notamment les experts – et des ressources préemptables par l’autorité. Le délai total de ces projets était souvent le facteur le plus important et le coût secondaire car ajustable à la hausse (dépassement de budget).

Les méthodes de gestion de projet vont donc se construire sur ces réalités avant de diffuser plus largement. Au fil du temps, les utilisateurs des méthodes de gestion de projets vont chercher à tenir puis réduire les délais des projets tout en maximisant la productivité des ressources qui leur sont attribuées. Ces injonctions contradictoires mènent à une gestion multi-projets en portefeuille et à l’organisation des ressources en pools, communs aux différents projets.

Pour tenter de concilier ces contradictions, la tenue des délais et la maîtrise des coûts sont confiés à des chefs de projets alors que la maximisation de l’utilisation des ressources, leur productivité, est confiée à un ou plusieurs resource managers9.

Le chef de projet n’a généralement pas autorité sur les ressources et le ressource manager peu de contrôle sur les projets.

Un moyen (illusoire) de chercher à concilier les contradictions est de développer le travail en multitâche, qui consiste à “multiplexer” les ressources sur les différents projets : un acteur travaille consécutivement, mais peu de temps, sur un grand nombre de projets, ce qui donne l’illusion que tous les projets avancent et que les ressources sont toujours occupées (“productives”).

  • En définitive, ce que l’on nomme multitâche est de la commutation rapide et/ou fréquente entre tâches. Chaque commutation est une interruption qui entraîne un temps de latence avant d’être à nouveau pleinement immergé dans la tâche en cours.
  • On démontre facilement que le manque de focalisation par le travail en multitâche et la commutation permanente sont moins efficaces, allongent les durées de réalisations et conduisent à faire beaucoup plus d’erreurs que le travail monotâche. Pourtant, la capacité à travailler en multitâche est élevée au rang d’un talent recherché et prisé.

En parallèle, les projets requièrent de plus en plus de ressources expertes différentes, peu ou pas substituables. Pensez à des projets de développement de véhicules autonomes qui réclament de nombreux experts dans des domaines très différents. Ces ressources expertes sont très demandées, sur sollicitées. En outre, par soucis d’économies, les ressources ne sont pas simplement poolées, elles sont également dimensionnées au plus juste. Il est donc courant de se retrouver en pénurie de ressources, ce qui se traduit le plus souvent par des délais rallongés.

Qui de plus est, les projets tendent à devenir uniques, hautement personnalisés et avec peu de répétitions :

  • développement de produits et/ou services sur mesure,
  • remplacement de modèles et générations de produits rapides,
  • demande et attente d’innovations,
  • proofs of concept (POK)

Une autre catégorie d’acteurs des projets sont les commerciaux, généralement détachés des contingences de réalisation et dont la mission est de vendre. Ils vendent alors bien souvent des projets dont les promesses se révèlent ensuite intenables, soit en spécifications, en coûts ou en délais et le plus souvent sur tous ces aspects à la fois.

L’autorité est également multiple et il y a fréquemment lutte d’influence pour pousser tel ou tel projet au détriment et sans égard pour les autres. Il est fréquent qu’un patron impose des priorités, qui changent en fonction des pressions et des réclamations clients. Le système devenant chaotique, on se retrouve avec les assiettes chinoises d’un numéro de cirque ; les managers et les acteurs devant courir d’un projet à l’autre pour éviter qu’aucun projet ne “tombe”.

Notes et références

  1. PERT : Program Evaluation and Review Technique
  2. https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation_and_review_technique>
  3. https://pmworldjournal.net/wp-content/uploads/2012/11/PMWJ5-Dec2012-WEAVER-Henry-Gantt-Debunking-Myths-Featured-Paper.pdf
  4. https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method
  5. https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_des_potentiels_m%C3%A9tra
  6. https://ntrs.nasa.gov/archive/nasa/casi.ntrs.nasa.gov/19660001272.pdf
  7. https://books.google.fr/books?id=l6vO5rIsMQ0C&pg=PA157&lpg=PA157&dq=PERT+became+popular&source=bl&ots=16fqyMzf0x&sig=MeT7GbSupw6Ku128Ue7LfLLtmWI&hl=fr&sa=X&ved=2ahUKEwjMqOf2isXdAhWGyIUKHY1eD8QQ6AEwBXoECAAQAQ#v=onepage&q=PERT%20became%20popular&f=false
  8. WBS :  Work Breakdown Structure ou organigramme des tâches du projet
  9. Le « Resource Manager » est chargé d’affecter les ressources humaines dont il a la responsabilité, sur des projets de l’entreprise. Il doit faire l’adéquation entre la disponibilité et les compétences des collaborateurs, et les besoins du projet. http://referentiels-metiers.opiiec.fr/fiche-metier/91-resource-manager

>Partie 2 : L’industrialisation de la gestion de projets

L'auteur, Christian HOHMANN

L’auteur, Christian HOHMANN

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Le mythe des capacités multitâche humaines

Le multitasking, ce zapping permanent entre tâches et projets, est une des causes de retard dans l’achèvement des projets. Pourtant, selon un mythe tenace, on prête non seulement à l’humain la capacité à être multitâche, mais cette « qualité » est recherchée et valorisée.

Vraie-fausse capacité multitâche humaine

La capacité multitâche humaine est partiellement vraie : il est possible de nouer ses lacets tout en menant une conversation ou à mamie de tricoter tout en restant concentrée sur son feuilleton télévisé.

Dans ces deux cas les activités simultanés ne mobilisent pas toutes deux le cerveau de la même manière. Nouer un lacet ou tricoter devient, pour celles et ceux qui maîtrisent ces techniques, des activités que l’on peut faire de manière machinale, sans avoir besoin de mobiliser l’attention.

Il en va de même sur des lignes d’assemblage en production, lorsque la grande répétition des gestes développe une forme de mémoire physique, qui sollicite très peu les capacités de traitement du cerveau.

Ainsi est-il possible de juxtaposer une activité qui mobilise les capacités cérébrales avec une (plusieurs ?) autre qui les mobilisent (très) peu.

Inversement, qui a essayé de lire et comprendre un texte tout en essayant de suivre une conversation « décroche » rapidement de l’une des activités, les capacités du cerveau humain étant insuffisantes pour multiplexer ces activités de manière fluide.

Conséquences au travail

Dans les activités professionnelles qui sollicitent fortement les capacités cérébrales, le multitâche que l’on se plaît à croire possible finit par dégrader fortement les performances :

  • vitesse de réalisation,
  • qualité,
  • tenue des délais,
  • complétude,
  • etc.

La supériorité du Monotâche se démontre facilement

De multiples études et articles en ligne démontrent que le multitasking humain est un mythe, largement supplanté par le monotâche en termes de performances

Un exercice simple suffit à démontrer l’allongement des délais et la dégradation de la qualité induits par le multitâche.

Il s’agit de réaliser une succession de tâches simples, chacune ayant un nombre égal d’opérations élémentaires, comme par exemple additionner 1 au nombre précédent, lister une suite de chiffres pairs ou impairs, écrire les lettres de l’alphabet, etc.

Le premier essai se fait en mode monotâche : on déclenche le chronomètre puis le candidat exécute à la suite toutes les opérations élémentaires de la tâche n°1, puis passe aux opérations élémentaires successives de la tâche n°2, et ainsi de suite. Le chronomètre est arrêté à la dernière opération de la dernière tâche.


Le second essai est réalisé en mode multitâche : on déclenche le chronomètre puis le candidat exécute la première opération élémentaire de la tâche n°1, puis passe à la première opération élémentaire de la tâche n°2 et ainsi de suite. Le chronomètre est arrêté à la dernière opération de la dernière tâche.


La comparaison des deux méthodes livre un résultat sans appel. L’exemple suivant, mesuré en secondes, compare l’exécution en multitâche au monotâche.

  Durée en
monotâche
Durée en
multitâche
Ratio
multi/mono
Tâche 1 16
163
10
Tâche 2
35
170
5
Tâche 3
60
176
3
Tâche 4
77
155
2
TOTAL
190
665
3,5

De surcroît, l’exécution multitâche est entachée d’une multitude d’erreurs alors que les opérations élémentaires sont réellement simplissimes !

Perturbations subies et perturbations acceptées

Dans le milieu professionnel coexistent les perturbations dont nous sommes tous victimes, perturbations qui sont subies :

  • interruption par l’arrivée inopinée d’un visiteur,
  • la conversation initiée par un collègue,
  • la demande d’un supérieur ou d’un subordonné,
  • la sonnerie du téléphone,
  • l’arrivée d’un e-mail,
  • etc.

et les perturbations acceptées, voire « désirées » :

  • coup d’œil sur le smartphone pour guetter un éventuel tweet ou d’une notification,
  • l’arrivée sonore d’un e-mail qui attire irrésistiblement l’attention,
  • les divers rappels programmés,
  • etc.

Toutes ces perturbations sont autant de dérivatifs qui mobilisent tour à tour notre attention et notre capacité mentale. Ce zapping permanent entraîne les mêmes effets que ceux décrits dans l’exercice précédent ; perte de temps, dégradation de la qualité et… consommation de notre énergie.

Contremesures

Dans son billet “The Magic of Doing One Thing at a Time”, (Blog Harward Business Review) Tony Schwartz rappelle que les divers appareils qui nous connectent à toutes sortes de sources de distractions nous suivent partout. Il pose la question à propos des (mauvaises) habitudes de répondre à des e-mails pendant des conversations téléphoniques, l’utilisation de l’ordinateur portable durant les réunions (sous prétexte de prise de notes) et la composition de messages SMS durant la conduite automobile. Selon lui, l’allongement moyen des tâches est de 25%, mais hormis cet effet sensible, c’est l’insidieuse déperdition d’énergie que ce zapping incessant provoque qui peut amener le sentiment d’épuisement. On fait une multitude de choses, sans que le travail n’avance à l’allure souhaitable.

Tony Schwartz propose trois pistes d’amélioration aux managers, que je retranscrits à ma manière :

  • Maintenir une discipline quant à la tenue des réunions, qui consiste à démarrer et terminer à l’heure prévue et se montrer intransigeant sur les appareils distracteurs ; téléphones, ordinateurs, tablettes, etc. doivent être bannis ou éteints. Une durée maximale de 45 minutes est recommandée pour améliorer la concentration des participants.
  • Abandonner l’idée que tout un chacun est instantanément mobilisable à tout moment de la journée. Les demandes ou ordres hiérarchiques qui arrivent sur les subordonnés de manière aléatoire et inopinée sont des perturbateurs majeurs. Cela vaut entre collègues également.
  • Encourager la pause, une opportunité quotidienne d’arrêter le travail et prendre une pause, faire des étirements, du yoga, une courte sieste, pour refaire le plein d’énergie.

Sur le plan personnel, Tony Schwartz recommande de s’acquitter des tâches les plus importantes dès le matin, durant un temps réservé de 60 à 90 minutes et sans interruptions. Evidemment, il faut résister aux tentations de se laisser distraire.

D’autres solutions tant personnelles qu’organisationnelles existent. Je me limiterai à évoquer la méthode pomodoro ou les mesures d’isolement et protection des personnels « ressources critiques » afin qu’elles puissent se concentrer sur l’exécution de leurs tâches sans subir de perturbations.

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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L’importance du complet-conforme en management de projet

Une bonne pratique recommandée en matière de management de projets est de ne démarrer une tâche que lorsque tous les éléments requis sont disponibles, au niveau de complétude et de qualité attendus. C’est ce que l’on appelle le complet-conforme.

Le complet-conforme doit être une exigence vis-à-vis de son fournisseur, mais également de ses clients. Si l’on est en droit d’attendre d’être servi en complet-conforme par les étapes du processus amont, on se doit de servir les étapes du processus aval de la même manière.

Le risque pris à démarrer sans complet-conforme c’est d’être bloqué plus ou moins rapidement à cause d’éléments manquants et devoir commuter vers une autre tâche. Ce temps précieux perdu ainsi aurait pu être mieux employé au profit de tâches que l’on pouvait mener à bien.

Et ce n’est là qu’un seul risque parmi tout une palette de risques identifiés. Je vous laisse découvrir les autres dans ma vidéo ci-dessous.


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