Le mythe des capacités multitâche humaines

Le multitasking, ce zapping permanent entre tâches et projets, est une des causes de retard dans l’achèvement des projets. Pourtant, selon un mythe tenace, on prête non seulement à l’humain la capacité à être multitâche, mais cette « qualité » est recherchée et valorisée.

Vraie-fausse capacité multitâche humaine

La capacité multitâche humaine est partiellement vraie : il est possible de nouer ses lacets tout en menant une conversation ou à mamie de tricoter tout en restant concentrée sur son feuilleton télévisé.

Dans ces deux cas les activités simultanés ne mobilisent pas toutes deux le cerveau de la même manière. Nouer un lacet ou tricoter devient, pour celles et ceux qui maîtrisent ces techniques, des activités que l’on peut faire de manière machinale, sans avoir besoin de mobiliser l’attention.

Il en va de même sur des lignes d’assemblage en production, lorsque la grande répétition des gestes développe une forme de mémoire physique, qui sollicite très peu les capacités de traitement du cerveau.

Ainsi est-il possible de juxtaposer une activité qui mobilise les capacités cérébrales avec une (plusieurs ?) autre qui les mobilisent (très) peu.

Inversement, qui a essayé de lire et comprendre un texte tout en essayant de suivre une conversation « décroche » rapidement de l’une des activités, les capacités du cerveau humain étant insuffisantes pour multiplexer ces activités de manière fluide.

Conséquences au travail

Dans les activités professionnelles qui sollicitent fortement les capacités cérébrales, le multitâche que l’on se plaît à croire possible finit par dégrader fortement les performances :

  • vitesse de réalisation,
  • qualité,
  • tenue des délais,
  • complétude,
  • etc.

La supériorité du Monotâche se démontre facilement

De multiples études et articles en ligne démontrent que le multitasking humain est un mythe, largement supplanté par le monotâche en termes de performances

Un exercice simple suffit à démontrer l’allongement des délais et la dégradation de la qualité induits par le multitâche.

Il s’agit de réaliser une succession de tâches simples, chacune ayant un nombre égal d’opérations élémentaires, comme par exemple additionner 1 au nombre précédent, lister une suite de chiffres pairs ou impairs, écrire les lettres de l’alphabet, etc.

Le premier essai se fait en mode monotâche : on déclenche le chronomètre puis le candidat exécute à la suite toutes les opérations élémentaires de la tâche n°1, puis passe aux opérations élémentaires successives de la tâche n°2, et ainsi de suite. Le chronomètre est arrêté à la dernière opération de la dernière tâche.


Le second essai est réalisé en mode multitâche : on déclenche le chronomètre puis le candidat exécute la première opération élémentaire de la tâche n°1, puis passe à la première opération élémentaire de la tâche n°2 et ainsi de suite. Le chronomètre est arrêté à la dernière opération de la dernière tâche.


La comparaison des deux méthodes livre un résultat sans appel. L’exemple suivant, mesuré en secondes, compare l’exécution en multitâche au monotâche.

  Durée en
monotâche
Durée en
multitâche
Ratio
multi/mono
Tâche 1 16
163
10
Tâche 2
35
170
5
Tâche 3
60
176
3
Tâche 4
77
155
2
TOTAL
190
665
3,5

De surcroît, l’exécution multitâche est entachée d’une multitude d’erreurs alors que les opérations élémentaires sont réellement simplissimes !

Perturbations subies et perturbations acceptées

Dans le milieu professionnel coexistent les perturbations dont nous sommes tous victimes, perturbations qui sont subies :

  • interruption par l’arrivée inopinée d’un visiteur,
  • la conversation initiée par un collègue,
  • la demande d’un supérieur ou d’un subordonné,
  • la sonnerie du téléphone,
  • l’arrivée d’un e-mail,
  • etc.

et les perturbations acceptées, voire « désirées » :

  • coup d’œil sur le smartphone pour guetter un éventuel tweet ou d’une notification,
  • l’arrivée sonore d’un e-mail qui attire irrésistiblement l’attention,
  • les divers rappels programmés,
  • etc.

Toutes ces perturbations sont autant de dérivatifs qui mobilisent tour à tour notre attention et notre capacité mentale. Ce zapping permanent entraîne les mêmes effets que ceux décrits dans l’exercice précédent ; perte de temps, dégradation de la qualité et… consommation de notre énergie.

Contremesures

Dans son billet “The Magic of Doing One Thing at a Time”, (Blog Harward Business Review) Tony Schwartz rappelle que les divers appareils qui nous connectent à toutes sortes de sources de distractions nous suivent partout. Il pose la question à propos des (mauvaises) habitudes de répondre à des e-mails pendant des conversations téléphoniques, l’utilisation de l’ordinateur portable durant les réunions (sous prétexte de prise de notes) et la composition de messages SMS durant la conduite automobile. Selon lui, l’allongement moyen des tâches est de 25%, mais hormis cet effet sensible, c’est l’insidieuse déperdition d’énergie que ce zapping incessant provoque qui peut amener le sentiment d’épuisement. On fait une multitude de choses, sans que le travail n’avance à l’allure souhaitable.

Tony Schwartz propose trois pistes d’amélioration aux managers, que je retranscrits à ma manière :

  • Maintenir une discipline quant à la tenue des réunions, qui consiste à démarrer et terminer à l’heure prévue et se montrer intransigeant sur les appareils distracteurs ; téléphones, ordinateurs, tablettes, etc. doivent être bannis ou éteints. Une durée maximale de 45 minutes est recommandée pour améliorer la concentration des participants.
  • Abandonner l’idée que tout un chacun est instantanément mobilisable à tout moment de la journée. Les demandes ou ordres hiérarchiques qui arrivent sur les subordonnés de manière aléatoire et inopinée sont des perturbateurs majeurs. Cela vaut entre collègues également.
  • Encourager la pause, une opportunité quotidienne d’arrêter le travail et prendre une pause, faire des étirements, du yoga, une courte sieste, pour refaire le plein d’énergie.

Sur le plan personnel, Tony Schwartz recommande de s’acquitter des tâches les plus importantes dès le matin, durant un temps réservé de 60 à 90 minutes et sans interruptions. Evidemment, il faut résister aux tentations de se laisser distraire.

D’autres solutions tant personnelles qu’organisationnelles existent. Je me limiterai à évoquer la méthode pomodoro ou les mesures d’isolement et protection des personnels « ressources critiques » afin qu’elles puissent se concentrer sur l’exécution de leurs tâches sans subir de perturbations.

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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L’importance du complet-conforme en management de projet

Une bonne pratique recommandée en matière de management de projets est de ne démarrer une tâche que lorsque tous les éléments requis sont disponibles, au niveau de complétude et de qualité attendus. C’est ce que l’on appelle le complet-conforme.

Le complet-conforme doit être une exigence vis-à-vis de son fournisseur, mais également de ses clients. Si l’on est en droit d’attendre d’être servi en complet-conforme par les étapes du processus amont, on se doit de servir les étapes du processus aval de la même manière.

Le risque pris à démarrer sans complet-conforme c’est d’être bloqué plus ou moins rapidement à cause d’éléments manquants et devoir commuter vers une autre tâche. Ce temps précieux perdu ainsi aurait pu être mieux employé au profit de tâches que l’on pouvait mener à bien.

Et ce n’est là qu’un seul risque parmi tout une palette de risques identifiés. Je vous laisse découvrir les autres dans ma vidéo ci-dessous.


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Pourquoi Excel supplante-t-il les logiciels de planification ?

Le constat fait sur le terrain auprès des chefs de projets, mais également selon les éditeurs de logiciels, est que le tableur Excel est préféré – ou tout du moins utilisé à la place de – à un logiciel de planification et gestion de projet, dans environ 50% des cas.

Ecoutez cet épisode en podcast :
https://anchor.fm/chris-hohmann/embed/episodes/Projets–pourquoi-Excel-supplante-t-il-les-logiciels-de-planification-e253nf/a-a54hl6

Parmi les causes identifiées, la première est le manque de maîtrise des principes et technique de la planification dynamique, par voie de conséquence l’inaptitude à utiliser des logiciels de planification et à en comprendre les résultats.

La planification dynamique consiste à établir les liens logiques de dépendances entre tâches, de leur affecter les durées, mais de ne pas forcer de dates. Ainsi le planning reste “flottant” dans le temps, ce qui autorise le recalcul dynamique lors des modifications et simulations, sans être contraint par des dates figées.

Pour que la planification dynamique fonctionne correctement et pour tirer les pleins bénéfices des logiciels spécialisés, l’application – et donc la connaissance – des règles spécifiques est indispensable.

Devant la complexité apparente et la difficulté à utiliser les logiciels spécialisés, les chefs de projets se rabattent sur Excel, qui leur laisse toute liberté de placer et mouvoir les tâches et d’en garder la maîtrise. Dans cet environnement familier, ils peuvent présenter le planning selon leurs préférences. Pour un premier jet, ce choix peut être satisfaisant, et dans des environnements stables avec des projets relativement simples, ce mode de gestion se révèle suffisant.

Or dès qu’un recalcul est nécessaire comme par exemple pour le nivellement des charges ou la simulation de scénarios, avec glissement de certaines tâches suite à un retard, la solution figée ou très lourde, basée sur Excel, trouve rapidement ses limites. Les modifications doivent se faire de manière manuelle, même si une partie de calcul automatique a été implémentée.

De ce fait, les plannings sous Excel restent le plus souvent à un niveau macroscopique, voire synoptique, et peu opérationnel. Satisfaisant lors d’un lancement, ils perdent leur intérêt dès que la vie du projet et les différents événements, aléas et problèmes modifient des ordres de tâches, leurs durées ou leur démarrage.

Ainsi, la “professionnalisation” ou “l’assainissement” des pratiques de planification est l’une des premières étapes d’amélioration en gestion de projet. Celle-ci vise à utiliser les logiciels spécialisés et à en tirer les bénéfices, notamment l’aptitude à simuler puis décider en fonction des impacts calculés.


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A propos de projets ; définition, technique et management

La définition d’un projet

La définition d’un projet est relativement variable en fonction des individus et de leur familiarité ou non avec un corpus spécifique. Ces définitions varient d’une intention à accomplir quelque chose à des actions coordonnées en vue d’atteindre un objectif et autres.

La norme ISO 10006 (lignes directrices pour l’application du management de la qualité aux projets), définit un projet comme “un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources”.

Un projet est borné temporellement entre un début et une fin. Il vise l’atteinte d’un objectif et mobilise selon les cas un nombre plus ou moins important d’interlocuteurs dont il faudra accepter, définir, clarifier les rôles le cas échéant. Il appartient au(x) chef(s) de projet(s) désigné(s) de coordonner les activités des différentes parties prenantes, le plus souvent issues de spécialités ou disciplines différentes.

Un projet est destiné à ordonner les tâches à exécuter, à coordonner les activités et la consommation des ressources. On cherche par les différentes techniques et pratiques de management à maîtriser les différentes incertitudes inhérentes à ce type d’entreprise :

  • Délai global, durées des tâches, avancement
  • Coût global, échelonnement des dépenses
  • Disponibilité des ressources, des prérequis
  • Conformité des livrables

Technique et management

La coordination et la maîtrise des activités qui composent le processus relèvent à la fois des techniques de gestion de projet et du management du projet ; la planification du projet est essentiellement une activité “technique”, alors que le suivi d’exécution relève davantage du management, sans que l’une ou l’autre de ces activités puisse être rangée indiscutablement dans l’une ou l’autre catégorie. Il y a en effet souvent interpénétration ou superposition des aspects techniques et des pratiques de management dans les différentes phases et activités d’un projet.

Leur caractère ambivalent se retrouve dans le jargon du monde du projet et dans certains abus de langage. Celui auquel je suis confronté fréquemment est l’emploi indifférencié de l’expression “chaîne critique” tantôt pour désigner “la succession de tâches formant le plus long chemin de dépendances logiques et de ressources”, qui est un “objet technique” et tantôt pour désigner le “Management de Projets par la Chaîne Critique”, qui est une pratique managériale, englobant les techniques de planification, de gestion et par définition des actes de management.

Les techniques liées à la planification ont été codifiées depuis longtemps et sont restées relativement stables. La méthode PERT (1960) et le diagramme de Gantt (1910) en sont deux exemples emblématiques. Les pratiques managériales sont plus évolutives et pour ne citer que des expressions récentes, je retiendrai les méthodes agiles et le Management de Projets par la Chaîne Critique, qui tentent de résoudre les problèmes liées aux imperfections et/ou l’évolution des besoins par rapport aux méthodes antérieures.

L'auteur, Christian HOHMANN

L’auteur, Christian HOHMANN

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La généralisation du mode projet en industrie

Les activités industrielles sont de manière croissante menées en mode projet, y compris pour certaines activités récurrentes. Le développement de nouveaux produits ou services fait le plus souvent l’objet d’un projet et est géré comme tel. Or les nouveaux produits peuvent se succéder à cadence soutenue, c’est donc une activité récurrente gérée en mode projet.

L’installation de nouvelles machines, de nouveaux équipements, la maintenance “lourde” (grandes visites) ou encore l’extension de bâtiments sont d’autres activités industrielles classiquement menées en mode projet. Chez les clients que j’ai pu accompagner, dont l’activité est la maintenance et la réparation d’avions ou d’hélicoptères (MRO ou Maintenance, Repair and Overhaul), chaque appareil présente un cas particulier bien que l’intervention suive un protocole standard. Ces interventions sont planifiées comme autant de projets, chacun avec un grand nombre de tâches à accomplir en respectant les contraintes de précédence et de temps imparti, souvent également avec une obligation de respecter un budget ou un profit objectif.

Une brève rétrospective nous rappelle que dans les années 1980-2000, la vague de recentrages des grands donneurs d’ordres (OEM) sur leurs cœurs de métier a délégué aux systémiers et équipementiers non seulement la fourniture des systèmes et équipements, mais également leur conception. L’OEM restant maître d’ouvrage, il a fallu gérer la délégation vers ses fournisseurs, mais également les relations durant le cycle de vie. Ceci a fourni une vague de projets à gérer, d’abord dans l’industrie automobile, puis aéronautique, avant une plus large diffusion dans d’autres secteurs d’activité.

La vague de délocalisations a également généralisé le mode projet pour gérer les transferts de productions vers les pays à bas coûts, tout en conservant la conception et les développements dans les ex « pays industrialisés » (USA, Europe, Japon).

Enfin, l’ajout croissant d’électronique et de logiciels embarqués a multiplié les développements et donc le besoin de recourir au mode projet.

Il ne faut pas oublier tous les projets internes, souvent initiés sous prétexte d’amélioration continue et qui « finissent » le plus souvent comme variables d’ajustement des portefeuilles déjà bien chargés, de bouches-trou pour période de faible activité, indépendamment du fait qu’ils soient qualifiés de stratégiques, critiques ou indispensables…

Le fonctionnement en mode projet s’est donc largement banalisé en industrie, mais il n’est pas encore pleinement maîtrisé par tous les acteurs et les méthodes de gestion et de management sont toujours (encore) en évolution.

Il en va des projets comme des productions : les compétiteurs qui sauront utiliser leurs ressources de la meilleure manière afin de réduire les délais, maîtriser les coûts et satisfaire les exigences se doteront d’un avantage concurrentiel.

L’ambition de cette rubrique Management de Projets est de partager des techniques, outils et astuces qui permettent de se démarquer de ses concurrents et rester en course, voire de la mener. Puissiez-vous y trouver intérêt.

L'auteur, Christian HOHMANN

L’auteur, Christian HOHMANN

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[Lu pour vous] Il n’y a pas une mais des transformations digitales

Alors qu’en général on ne mentionne la transformation digitale qu’au singulier, l’auteur de l’article, Bertrand Duperrin, nous explique qu’il y en a quatre, voire cinq. Dans cette vidéo, je vous livre ma présentation commentée de cet article publié en septembre 2015.

Je vous invite à lire l’article original, sachant que la présentation que j’en fais ici n’est que partielle et d’une interprétation toute personnelle :

http://www.duperrin.com/2015/09/29/plusieurs-transformations-digitales

Promesses d’Industrie 4.0: conservez votre sens critique !

Les vendeurs de solutions technologiques surfent sur la vague de la transformation numérique et l’attrait d’Industrie 4.0, ils font leur travail et vantent les avantages et bénéfices de leurs solutions.

On peut s’attendre à un discours enthousiaste, militant et biaisé. Aux industriels de rester critiques face aux promesses et à bien évaluer l’opportunité de se lancer dans une numérisation (transformation numérique ?) dans les circonstances qui sont les leurs.

Cet article est un “cousin” de celui originellement écrit en anglais. Vous pouvez retrouver ce dernier sur mon blog en langue anglaise sous le titre Industry 4.0: Beware of the vendor wonderland

Mes articles font suite à la lecture d’un publi-rédactionnel enjoignant les industriels à commencer l’implémentation de leur Industrie 4.0 en collectant et en analysant les données machines. Il s’en suit une présentation des avantages et bénéfices de la connaissance intime et temps réel des machines grâce au big data et aux techniques d’analyse, pour arriver à la maintenance dite “prédictive”, aux économies et gains par une plus grande disponibilité opérationnelle des moyens et des personnels.

Cette publication est représentative du discours marketing et commercial vantant un certain nombre d’avantages des solutions numériques par des spécialistes des technologies de l’information. Ceux-ci méconnaissent visiblement les réalités du terrain industriel.

L’exemple de la promotion de la maintenance dite prédictive, qui grâce à l’analyse poussée de données issues de nombreux capteurs et de l’intelligence artificielle, doit anticiper les pannes et améliorer la disponibilité opérationnelle des machines en est un bon exemple.

Il se trouve que la disponibilité opérationnelle des machines est plus fréquemment victime de changement de plannings intempestifs, de ruptures d’approvisionnements, de désynchronisation dans le processus ou encore d’un manque basique d’entretien que de pannes et dysfonctionnements intrinsèques à la machine.

Une connaissance plus fine de ses paramètres techniques ne serait pas d’une grande utilité dans ces circonstances. Ce serait, me semble-t-il, comme vouloir analyser un style de conduite par l’exploitation des paramètres moteur enregistrés par l’ordinateur de bord d’un véhicule régulièrement pris dans les bouchons du périphérique parisien.

Il appartient donc à celles et ceux qui reçoivent le discours côté industriel de conserver leur sens critique et de bien évaluer l’opportunité de déployer une telle solution, à court, moyen et long terme. Dans de nombreux cas, les prérequis ou la maturité pour tirer plein profit de telles solutions sont manquants. Il serait donc prématuré de se lancer dans une digitalisation – je n’ose écrire transformation numérique – à ce stade.

A propos de l'auteur, Christian Hohmann

A propos de l’auteur, Christian Hohmann

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Travailler avec les cobots, un point de vue de psychologue

Les collègues robots avec lesquels on travaille en collaboration, ou cobots (contraction de collaborative robots), sont plus que des robots capables de s’affranchir des grilles de protection et travailler directement avec les humains, ils représentent une rupture technologique et psychologique.

Cet article est directement inspiré par l’interview de Marc-Eric Bobillier Chaumon, professeur de psychologie du travail dans L’usine Nouvelle n° 3561 de mai 2018.
C’est une interprétation personnelle et des commentaires qui ne reflètent pas nécessairement les opinions exprimées dans l’article ou le magazine.
L’interview est accessible en ligne pour les abonnés au magazine : https://www.usinenouvelle.com/article/eviter-que-le-salarie-devienne-un-assistant-comment-travailler-avec-un-robot.N687694

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

A propos de l’auteur, Christian HOHMANN

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Ruptures technologiques et valeur (très) relative de l’expérience

Dans cette courte vidéo je partage ma réflexion sur la valeur de l’expérience, notamment pour les individus confrontés aux ruptures technologiques. La valeur de l’expérience est, à mon sens, « surjouée » par les individus légitimement inquiets de perdre leur place et certaines fois par les entreprises qui n’ont pas su capturer et capitaliser les savoir-faire.


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