Industrie 4.0 est un retour au Taylorisme-Fordisme, selon le Prof. Syska

Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska (http://www.prof-syska.de/) est un consultant allemand, professeur de management de production et critique envers les promesses du concept Industrie 4.0 de mettre l’humain en position prééminente dans le processus de création de valeur.

Il expose ses points de vue dans deux interviews que je “décode” pour vous. Je précise que cet article n’a pas valeur de prise de position, mais simplement d’exposé des opinions du professeur Syska.

La première interview est réalisée dans le cadre du congrès “Fabrik des Jahres” décernant le prix de l’usine de l’année 2016 et qui s’est tenu en avril 2017.


https://www.youtube.com/watch?v=MoxoVUNdh9s

[0:14] Industrie 4.0 s’inscrit dans la continuité des 3 révolutions précédentes (vapeur, électricité et informatisation) et constitue une évolution technologique. Dans cette évolution technologique, le rôle des collaborateurs n’a d’abord pas été considéré. Puis il est apparu aux promoteurs d’Industrie 4.0 qu’il leur fallait rattraper cela. Ils se sont posé la question de la place de l’employé dans ce nouveau monde et ont conclu que sa place serait bien meilleure.

L’employé aura plus de latitudes de décision, sur la base de bonnes informations il pourra prendre des mesures adéquates. Mais les solutions et scénarios que l’on nous propose sont des informations provenant des machines, qui dictent d’office comment les différents problèmes sont à traiter. L’humain est donc cantonné à un rôle d’exécutant de procédures dictées par la machine, ce qui pour moi ne représente pas un élargissement du pouvoir de décision.

[1:36] Que faut-il faire alors pour que le collaborateur regagne de la latitude de décision ?

A cette question Industrie 4.0 ne propose rien. Tout au contraire, je vois que nous régressons vers les temps anciens dont nous pensions être sortis, ces temps dans lesquels on séparait les penseurs des exécutants, comme au temps de Henry Ford.

On évoque les « dirigeants » du processus de création de valeur, d’un côté ceux qui configurent le système et de l’autre ceux qui exécutent ce que les premiers ont prescrits, sans grand pouvoir de décision. Industrie 4.0 tel qu’aujourd’hui est un retour vers le passé.

[2:20] Comment vous représentez-vous l’usine du futur ? (Fabrik der Zukunft)

Elle est très fortement interconnectée en réseau (“sehr sehr stark vernetzt”), au-delà de l’entreprise elle-même avec ses clients et fournisseurs et les frontières entre eux seront indécelables. Ce système va se reconfigurer en permanence. (../..)

[3:00] Quel rôle pour Lean Management dans l’usine du futur ?

J’espère un rôle important ! J’espère que l’on ne va pas conclure à abandonner Lean Management (ad acta legen) parce que désormais nous avons Industrie 4.0. Lean Management est un prérequis à Industrie 4.0 parce qu’il permet de standardiser et rendre robuste les processus. Sans la base Lean production, Lean Management, Industrie 4.0 ne peut pas fonctionner.

[3:40] Quelles autres menaces/dangers y a-t-il avec Industrie 4.0 ?

Un grand danger est que les données quitte la “maison”. Les promoteurs de solutions ne lâchent pas et prétendent que Industrie 4.0 ne peut se faire qu’au travers de solutions dans le Cloud. Dans une certaine mesure on peut acquiescer, mais les conséquences sont dramatiques. Si je mets toutes mes données dans le Cloud, je les rends accessibles à d’autres, or ces données sont précisément celles qui déterminent l’avantage concurrentiel ! (../..)

La seconde interview, titrée Was ist « Industrie 4.0 »? (qu’est-ce que Industrie 4.0 ?) : http://www.3sat.de/mediathek/?obj=54295 date de novembre 2016, dans le cadre d’un reportage de la chaîne de télévision allemande 3Sat http://www.3sat.de/page/?source=/scobel/183323/index.html

Selon le professeur Syska, les collaborateurs en production, postes qui continueront à exister au sein des entités Industrie 4.0, seront réduits à des rôles passifs. En substance, Industrie 4.0 réduira les degrés de liberté pour les opérateurs de production.

[0:50] La place des humains est peu discutée dit-il, mais deux éléments se dégagent :

  1. d’une part l’humain est décrit comme pilote du processus de création de valeur. Il configure puis pilote les processus dans son cockpit.
  2. d’autre part il y a les humains qui exécutent, sans que l’on sache combien il en subsistera dans ces “usines du futur”. Ces ex-opérateurs recevaient jusque-là les instructions de leurs supérieurs, eux-mêmes supportés par l’informatique pour indiquer la séquence de travail la plus efficiente. Il faudra que ces opérateurs, jusque-là informés des détails d’exécution par leurs supérieurs, s’habituent à ce que ces informations leur proviennent d’un bout de métal (la matière dicte la transformation qu’elle doit subir) et cela entraîne une perte de sens sur lequel on ne s’est pas encore suffisamment interrogé.

[2:16] L’humain réduit à un rôle d’assistant à la machine ?

La créativité qui était issue des opérateurs leur est “retirée” par Industrie 4.0 craint-il, ce qui est une régression par rapport au 15 ou 20 dernières années pendant lesquelles des efforts et progrès importants ont été faits pour stimuler et profiter de la créativité et de l’enthousiasme des employés.

Désormais les employés ne sont plus forcément capables de concevoir de tels (nouveaux) systèmes et si les pronostics se vérifient, les employés ne prendront plus leurs instructions auprès d’autres humains mais de systèmes techniques. Ce qui est clairement un développement dans la mauvaise direction.

[3:10] Ses promoteurs professent qu’Industrie 4.0 est quelque chose pour toutes les entreprises du secteur productif, mais Industrie 4.0 est un enfant du secteur de la machine-outil (maschinenbau). Toute l’ADN de la planification et du pilotage de la production est issue du monde de la machine-outil (Note: comprenez “manufacturing”) et tous ces systèmes (4.0) ont de la peine à faire leurs preuves dans d’autres domaines.

Or l’industrie est bien plus que cela : l’industrie pharmaceutique, la pétrochimie, l’agroalimentaire, domaines dans lesquels il n’est plus question de flux d’unités discrètes (telles les pièces) cherchant leur chemin au travers de l’usine, mais de flux continus dans lesquels l’ordonnancement est déjà défini. Ceci signifie qu’Industrie 4.0 n’amène pas de solutions pour ces branches d’activité, alors qu’elle en apporte pour le secteur manufacturier (maschinenbau). Il serait donc plus juste d’invoquer Maschinenbau 4.0 que Industrie 4.0

[4:38] Espionnage industriel 4.0 ?

Les aspects de sécurité ne sont pas discutés comme ils le mériteraient. Tout au contraire, je vois de grandes menaces. D’abord on comprend mal pourquoi l’information provenant d’un capteur et voyageant en direction d’un calculateur distant de quelques mètres doit transiter par la Californie.

Les offreurs de solutions basées sur le Cloud imposent ainsi que les données, qui potentiellement font la compétitivité d’une entreprise soient déposées dans le Cloud. Des entreprises individuelles, des secteurs d’activité, voire des économies entières y déposeront leurs données, ce qui est extrêmement dangereux. (Pour pirater) Il n’est plus nécessaire de s’introduire dans une multitude de systèmes mais il suffit de pénétrer un petit nombre de solutions basées sur le Cloud. Ce qui rend l’espionnage industriel sympa. Tant que ce point n’est pas réglé, je peux comprendre toute entreprise qui se tient à distance d’Industrie 4.0.

[6:30] Attentes 4.0 ?

En lien avec Industrie 4.0 il y a beaucoup d’attentes en matière d’emploi, tant du point de vue qualitatif que quantitatif. Je ne crois pas que nous puissions faire des déclarations robustes en la matière. Je m’amuse des grands cabinets de consulting prétendant que le monde n’est plus appréhendable ni prévisible mais prédisent au demi-milliard près l’évolution des volumes des marchés d’ici 15 ans. Non, à l’heure actuelle on ne peut rien dire de définitif (en matière de 4.0).


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Industrie du futur : état de l’art vs. état de l’industrie

Cet article est en quelque sorte un contrepoint à mon article antérieur dans lequel je partageais mes réserves quant à l’appellation “industrie du futur”. J’y avançais le risque que “du futur” soit davantage compris comme une invitation à patienter, reprise comme une justification à l’inaction dans l’attente d’un événement lointain. Attendre que les technologies soient prêtes, matures ou sécurisées. “Du futur” peut également désigner l’état de l’art en matière d’industrie.

État de l’art vs. état de l’industrie

Fin 2017, ce qui est présenté comme “du futur” repose sur des solutions déjà existantes et qui représentent, technologiquement parlant, l’état de l’art. Elles sont les solutions les plus avancées, innovantes, disruptives parfois et aux potentialités immenses.

Pour les entreprises qui n’en ont pas connaissance, n’en ont pas encore saisi tous les potentiels et/ou qui n’ont pas encore mis en œuvre les briques de ce qui forme le concept d’industrie du futur, cette vision de l’industrie relève bien du futur. De leur très probable futur.

Car ce qui à un moment donné relève de l’état de l’art, le nec plus ultra, peut se banaliser au point de devenir l’état de l’industrie.

L’état de l’industrie s’entend comme le standard. Il s’agit aussi bien des technologies couramment mises en œuvre que des modes d’organisation dominants, les cadres de référence tels que Lean par exemple, les pratiques reconnues comme meilleures, etc.

Les entreprises opérant à un niveau sub standard sont en principe plus vulnérables du point de vue concurrentiel que les entreprises “à jour”, d’où pour elles une incitation implicite à rattraper au moins le niveau de l’état de l’industrie.

Pour ces entreprises en besoin de rattrapage, l’état de l’industrie représente une vision du futur.

La relativité du futur

Le futur est une notion relative, demain est le futur d’aujourd’hui. Les progrès et innovations repoussent sans cesse l’état de l’art et ce faisant, influencent l’état de l’industrie au fur et à mesure de leur adoption par les entreprises.

Du futur désigne alors un continuum et une sorte de progrès permanent.

Cela signifie que les entreprises déjà à niveau en matière de technologies, d’innovation et de stratégie et qui souhaitent le rester, doivent elles aussi suivre les évolutions et mutations permanentes.

Ainsi ne peut-on se considérer “du futur”, dans le sens d’être au niveau de l’état de l’art, qu’un temps, avant que celui-ci ne refasse un nouveau bond en avant.

L’intention prime la dénomination

Quel que soit le nom choisi, l’intention doit primer la dénomination et l’usage consacrera celui auquel la majorité des acteurs donnera sa préférence.

Puisse alors “industrie du futur” inciter les entreprises encore en mode 3.0 à explorer les potentialités et menaces du 4.0.

Une analyse SWOT par exemple permet de structurer les résultats des investigations et nourrir la réflexion stratégique. Un audit de maturité digitale, pratique désormais très en vogue, permet d’établir un état des lieux plus précis ainsi que d’établir une feuille de route pour une transformation digitale.

A l’issue de cela, ce qui sépare le présent du futur n’est plus que la décision d’engager la transformation requise.

Vos commentaires sont les bienvenus.



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Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût

Cette phrase, tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût était une espèce de mantra d’une de mes mentors – Jeanne – alors que je débutais dans le conseil.

J’ignore si Jeanne était elle-même à l’origine de cette phrase ou si elle n’a fait que la répéter.

Quoiqu’il en soit, de prophétique à l’époque (j’ai entendu cette phrase avant que les smartphones n’existent et pour mémoire le premier iphone a été révélé au monde en juin 2007), elle me semble être aujourd’hui (novembre 2017) une profession de foi ou une promesse ordinaire de tout prestataire de services passé à la dématérialisation et au numérique.

Par rapport au monde ancien dans lequel il fallait se déplacer physiquement vers un humain derrière un comptoir ou un guichet, pendant les heures d’ouverture, (presque) tous les services bancaires par exemple sont désormais accessibles, instantanément, sur un terminal ou un smartphone, quel que soit le jour ou l’heure. Pourvu qu’il reste de la batterie et que l’on ait accès au réseau.

Les transactions ou services se doivent d’être parfaitement exécutés ou rendus – condition sine qua none d’une expérience client satisfaisante – et ceci à un coût acceptable pour le client, coût que la concurrence finira par tirer vers le bas.

Ce qui semble désormais banal à nombre de clients a néanmoins nécessité une véritable transformation, depuis le business model jusqu’à la délivrance des prestations. Plaquer des nouvelles technologies sur des pratiques anciennes telles que conserver la nécessité de passer à une agence ou celle de passer par un agent humain n’aurait pas fait de sens.

Ce qui était requis était une réelle transformation des offres, des usages, des pratiques, de l’affectation des employés, des échanges avec les clients, etc.

Mais le secteur bancaire n’est pas le seul à proposer ce type de services, le commerce avec l’emblématique Amazon le pratique depuis “longtemps”. On y vérifie bien le slogan “Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût”.

Voilà comment je vulgarise la nécessité de la transformation numérique, à l’aide d’un exemple de la vie quotidienne de nombre de personnes ayant recours aux services bancaires ou au commerce en ligne.

Plus largement, de manière opérationnelle et au-delà de l’interface client, pour tout fournisseur faisant sien ce slogan « Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût« , se décline en exigences de maîtrise simultanée :

  • De l’offre globale (tout, en un même lieu et partout)
  • Des délais (tout de suite, tout le temps)
  • De la disponibilité (tout, tout le temps, partout)
  • De standards (partout, parfait, tout le temps)
  • De la qualité (tout de suite, parfait)
  • Des coûts

Avec des clients n’importe où dans le monde, les entreprises qui veulent assurer une présence globale et se maintenir au niveau de leurs concurrents, il n’y a d’autre issue qu’une véritable transformation. Avec du digital dedans.

Aussi est-il étonnant de lire les résultats de l’étude de Bpifrance Le Lab qui met en avant le retard et le faible engagement des PME et ETI françaises dans l’adoption du digital au cœur de leur activité. Particulièrement la postures des « sceptiques », qui représentent 38 % des dirigeants ne sont pas convaincus par l’impact du digital ou demandent à l’être.

Vous pouvez lire l’article sur : www.chefdentreprise.com – « Les PME et ETI tardent à prendre le pli du digital« 

Commentaires bienvenus.


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Mes articles relatifs à l’impression 3D / additive manufacturing en anglais

Les articles cités dans cette liste ont été postés sur mon blog en anglais et ne sont pas nécessairement repris ou traduits sur celui-ci. Pour l’essentiel, mes articles embrassent un point de vue prospectif et cherchent à anticiper les ruptures que les nouvelles techniques de fabrication – impression 3D / additive manufacturing – peuvent entraîner, ainsi que leurs conséquences.

3D printing as additive manufacturing

Une explication basique sur le principe de l’impression 3D pour produire des pièces et ses avantages.

Creativity breaks loose from constraints with additive manufacturing

Comment les nouvelles techniques libères la créativité en supprimant les contraintes du manufacturing traditionnel.

How much non-added value additive manufacturing can take out of actual processes?

Une réflexion prospective sur les économies potentielles de l’additive manufacturing comparées aux processus de fabrication traditionnels. L’ajout de matière juste nécessaire plutôt que de tailler dans de la matière et retirer du superflu doit permettre de supprimer nombre d’étapes et de gaspillages dans les processus. Curieusement, l’additive manufacturing va nous faire considérer comme gaspillage des opérations jusque là qualifiées de valeur ajoutée !

Future of Lean and additive manufacturing

En quelque sorte la suite du précédent avec une perspective sur les impacts de l’additive manufacturing sur la méthodologie Lean telle qu’on la concevait jusqu’à présent.

How lean can help shaping the future – compact factories

L’article évoque l’impression 3D, notamment le compactage des usines grâce à des conteneurs-fonction, mais ne lui est pas consacré.

Will 3D printing revitalize strategic analysis?

Et si l’impression 3D remettait l’analyse stratégique au goût du jour ? En particulier le modèle des cinq forces de Michael Porter.

Why you should (re)SWOT your business

Un article général sur le risque de rupture stratégique que pourrait entraîner l’impression 3D/additive manufacturing

Re-SWOT your business with 3D printing in mind – intro

Une série d’articles autour de l’analyse Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces (SWOT en anglais) spécifiquement centrée sur les nouvelles formes de manufacturing.

Re-SWOT your business with 3D printing in mind – Threats

Un article de la série consacré spécifiquement aux menaces potentielles apportées par les nouvelles formes de manufacturing.

Re-SWOT your business with 3D printing in mind – Opportunities

Les menaces pour les uns sont les opportunités des autres, cet article est le pendant du précédent, du point de vue des acteurs exploitant les nouvelles opportunités offertes par l’impression 3D et additive manufacturing.


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10 principes gouvernant la fabrication additive ou impression 3D

La fabrication additive est fréquemment volontairement confondue avec l’impression 3D. C’est un raccourci pratique mais réducteur et une approximation dont nous nous contenterons pour cet article. Les 10 principes gouvernant la fabrication additive ont été énoncés dans le livre de Hod Lipson and Melba Kurman, “Fabricated: The New World of 3D Printing”. Je présente ces 10 principes à ma façon et avec mes commentaires.

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Le modèle Hype Cycle de Gartner

La société de conseil en technologies de l’information Gartner propose un modèle dit hype cycles, qui décrit cinq étapes successives de l’évolution que suivent certains sujets émergents. Ce modèle se base sur une évaluation de la maturité des technologies émergentes comparée à leur visibilité.

La courbe que trace cette fonction présente un pic, une vallée et un plateau et se veut représentative des cycles que suivent la plupart des technologies.

hypecycle

source : http://www.gartner.com/technology/research/methodologies/hype-cycle.jsp

Un cycle présente cinq phases :

  1. L’amorçage (trigger) qui est la percée d’une technologie vue comme émergente. Celle-ci attire l’attention et par voie de conséquence la publicité, qui la rend visible et renforce l’attention que le public lui porte. A ce stade, il n’existe au mieux que des démonstrateurs, des PoC (Proof-of-Concept) et pas encore de certitudes sur la viabilité commerciale du concept.
  2. La publicité produit un effet d’emballement qui propulse la visibilité à des sommets, la courbe atteint un pic dit de l’inflation des attentes d’un public enthousiaste. A ce stade des croyances ou espoirs de succès ou bénéfices souvent déraisonnables sont fondés sur cette technologie. Ces croyances et espoirs font affluer des investissements.
  3. Les échecs et/ou la lenteur de la concrétisation des attentes détourne l’intérêt du public et la visibilité retombe du fait des désillusions. C’est un moment de vérité durant lequel se décide le maintien ou l’abandon des développements, en fonction de la foi des producteurs de la technologie tout comme celle des investisseurs.
  4. Le rebond, dit pente de l’illumination (Slope of Enlightenment), que l’on peut aussi traduire par compréhension ou révélation, se produit lorsque les vraies applications et bénéfices deviennent tangibles et compréhensibles, souvent grâce à un raffinement et une amélioration des premières générations.
  5. Le plateau de Productivité est atteint lorsque la technologie prouve sa viabilité commerciale et que les marchés potentiels assurent une rentabilité.

Pour une explication détaillée (en anglais) sur le modèle : http://www.ask-force.org/web/Discourse/Linden-HypeCycle-2003.pdf

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L’irresistible attrait de la technologie

En mars 2011 je mettais en ligne une vidéo intitulée « l’irresistible attrait de la technologie ». Je soulignais un trait commun consistant, face à un problème, à rechercher de manière « réflexe » la solution dans la technologie.
Or la plupart du temps la solution n’est pas technique ni même technologique mais plutôt organisationnelle et/ou comportementale.

Avec tout le hype entourant les « nouvelles technologies » et leurs promesses, l’irresistible attrait de la technologie pourrait bien revenir, plus forte que jamais.


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Production de masse de produits personnalisés

On prête aux « usines du futur » une capacité à produire de manière économiquement viable des produits personnalisés, répondant ainsi à la demande croissante de différentiation et personnalisation de la clientèle.

Longtemps réservé aux produits de luxe et à l’artisanat, la production de masse de produits personnalisés semblait relever d’un futur lointain. Or de telles usines à produire en masse des produits totalement personnalisés à des coûts raisonnables existent déjà : les entreprises proposant des livres photos.

La transition de la photo argentique (sur films négatifs) vers la photo numérique a eu raison de nombreux petits laboratoires locaux proposant le développement des pellicules et le tirage des photos. Cependant, en passant à la photographie numérique, les particuliers se sont vite rendu compte que les images digitales se consultent moins aisément, à moins de se donner la peine d’imprimer leurs images et de constituer des albums photos et… d’en supporter les coûts.

L’offre consistant à proposer des livres photos allège le travail personnel et propose des produits de qualité pour un prix raisonnable. Pour industrialiser cette activité et la pérenniser économiquement, il faut exploiter la masse des niches.

Longue traine

Exploiter la masse des niches

Les entreprises proposant des livres photos ont compris l’intérêt d’exploiter la masse des niches que représente l’ensemble des personnes prenant des photos numériques et la fraction non négligeable de personnes désireuses de pouvoir les montrer ensuite aussi aisément qu’un album photos à l’ancienne.

Il s’agit de produire en masse des produits personnalisés et uniques.

Cette nouvelle activité répond parfaitement à une demande souvent redoutée dans l’industrie ; proposer à prix acceptable et de manière économiquement viable des produits fortement personnalisés.

Personnalisation ; demande ancienne et nouveaux businesses

La demande de personnalisation des produits (et services) est ancienne, avec une accentuation lors du basculement de l’économie de pénurie vers l’économie d’abondance (les années 1970 en vieille Europe), période à partir de laquelle les besoins de base étaient couverts et les consommateurs à la recherche de produits à critères distinctifs dans une offre de plus en plus diversifiée.

L’industrie n’a répondu à cette demande que « mollement », d’abord parce que les moyens installés et la logique dominante étaient des héritages de l’ère de la production de masse, peu flexibles et axés sur des produits standardisés. La demande de personnalisation mettait en cause les modèles économiques d’alors et faute de moyens agiles aptes à être rentabilisés avec de petites séries très différentiées et peu ou pas répétitives, la viabilité était incertaine.

Personnalisation : le choix d’une combinaison particulière parmi celles offertes

Un certain degré de personnalisation a été proposé au travers de combinaisons de sous-ensembles et d’options prédéfinies. Un exemple bien connu est l’industrie automobile qui permet de choisir le type de moteur, sa puissance, le type de boite de vitesse, des options, des couleurs, etc.

D’autres secteurs d’activité se sont inspiré du principe combinatoire.

Exemples :

  • 2 couleurs x 2 tailles = 4 références de produit final
  • 3 couleurs x 3 tailles x 3 niveaux de finitions = 27 références de produit final
  • 4 choix de motorisation x 2 choix de boites de vitesse x 12 couleurs x 3 niveaux de finitions = 288 configurations de véhicule

Mais aussi vaste que le choix paraisse, ce n’est toujours qu’un choix limité à une combinaison particulière parmi toutes les combinaisons offertes. Le choix reste restreint et industriellement gérable, même si cela pose des problèmes en matière de prévisions des ventes, de logistique et de délais de réalisation.

Exemple de « personnalisation » sandwiches : le choix d’une combinaison particulière parmi toutes les combinaisons offertes

Le client prend en charge une part du travail

Le cas du livre photo est différent, le livre comporte les images du client et non pas celles issues d’un choix à faire dans une vaste bibliothèque d’images. Le livre en question doit rassembler les images sélectionnées par le client lui-même.

C’est là la vraie personnalisation ; le client détermine librement le contenu de son livre photo, avec quelques contraintes techniques mineures telles que le nombre de pages que le livre peut comporter, le placement des images, leur taille, etc. qui font que certains choix restent limités à des options : gabarits de placement des images dans la page, choix des typos pour les titres et légendes, choix du modèle de livre et sa finition…

Si cela est rendu possible, c’est que le client prépare lui-même sa « matière première » pour le fabricant du livre, qui ne fait que finaliser le travail préparé. Le coût de ce travail préparatoire est laissé au client et la « matière première » est dématérialisée. Ceci permet de transformer les données numériques préparées gratuitement par le client, transmises et brièvement stockées à coûts infinitésimal, en produit tangible.

Comme le stockage des données et leur traitement est relativement peu coûteux, les coûts augmentent essentiellement à partir du moment où le produit final se matérialise.

Ainsi, grâce aux progrès techniques et à l’accès des particuliers à l’informatique, ces fabricants peuvent exploiter de manière économiquement intéressante la masse des niches que représente les photographes désireux de feuilleter leurs œuvres, tout en offrant à chacun un produit unique et totalement personnalisé.

La production de livres photos personnalisés préfigure ce que pourrait être l’usine du futur, tout en étant déjà une réalité.


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Pourraient de nouveaux luddites fracasser les robots ?

LudditesDepuis que le risque de voir les machines supplanter l’humain dans toutes sortes de professions fait couler de l’encre, la mention aux luddites fracasseurs de machines du XIXè siècle revient régulièrement.

Dans un article originellement écrit en anglais pour mon blog dans cette langue, je pose cette question à mon tour : Pourraient de nouveaux luddites en colère fracasser les robots qui prennent leur emploi ?

Ce qui me fait poser la question est le discours apaisant des promoteurs à propos de l’usine du futur et du devenir des emplois.

Il faut être bien naïf pour croire à la conversion des ouvriers et opérateurs en ouvriers et opérateurs 4.0, compétents en matière de nouvelles technologies. Quand bien même un effort de formation conséquent serait consenti.

Tout comme il est naïf de croire que les investisseurs en robotique, intelligence artificielle et autres solutions disruptives brideraient volontairement les potentiels de ces technologies pour maintenir de l’emploi humain.

>Pour une analyse plus poussée, je renvoie les lecteurs vers l’article original.

C’est ainsi que je pose l’hypothèse que le discours apaisant vise à éviter que de nouveaux luddites en viennent à fracasser les robots et effrayer tout entrepreneur qui serait tenté de remplacer le maillon faible de la plupart des processus – l’humain – par un avatar virtuel ou cybernétique.


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