Lean dans l’usine du futur : le jumeau numérique est-il le nouveau gemba ?

Dans l’article Lean and the digital factory: is the digital twin the new gemba? sur mon blog en anglais je livre ma réflexion prospective à propos du  jumeau numérique : faut-il le considérer comme le nouveau gemba ?

Si « gemba » se définit comme « le terrain », alors le jumeau numérique ne peut répondre à cette définition.

 

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Ruptures technologiques et valeur (très) relative de l’expérience

Dans cette courte vidéo je partage ma réflexion sur la valeur de l’expérience, notamment pour les individus confrontés aux ruptures technologiques. La valeur de l’expérience est, à mon sens, « surjouée » par les individus légitimement inquiets de perdre leur place et certaines fois par les entreprises qui n’ont pas su capturer et capitaliser les savoir-faire.


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Quel impact du numérique sur l’emploi ?

Quel impact du numérique sur l’emploi ? est la question qui ouvre l’interview d’un peu plus de 7 minutes d’Elisabeth Grosdhomme – Directrice générale de Paradigmes et caetera par Xerfi canal.

Le résumé suivant est ma reformulation et compréhension personnelle. Elle ne reflète pas nécessairement l’opinion de Mme Grosdhomme. J’invite mes lecteurs à visionner l’interview vidéo ci-après, dont le titre original est “Le travail face au numérique : le rôle crucial des managers”.

Résumé commenté

Madame Grosdhomme rappelle l’étude quelque peu inquiétante sur l’automatisation des emplois et les études complémentaires ultérieures qui discriminent les tâches automatisables plutôt que les emplois. Elle poursuit en pointant la responsabilité du management dans l’exposition au risque de disparition de l’emploi d’un subordonné ou au contraire le maintien de son employabilité, par le choix des tâches et de leur variété qui lui sont confiées et l’évolution des compétences selon qu’elle soit encouragée ou non.

Ceci amène la transition sur la formation et le maintien des compétences. Selon Madame Grosdhomme, les compétences vont se substituer aux diplômes et la cartographie des compétences est recommandée dans les entreprises. Ce type de cartographie, réalisable de manière automatisée, permet d’identifier les carences en compétences nécessaires ainsi que les personnels détenteurs de compétences “en déclin”.

Pour ces dernier, l’incitation par le management à redéployer leurs savoir-faire s’accompagne de solutions d’auto-apprentissage avec la réalité augmentée, le mentoring numérique (reformulation personnelle) ou encore le “compagnonnage de pair à pair” facilité par la cartographie des compétences qui permet d’identifier celles et ceux qui sont compétents et de les solliciter.

Notons que la question de la bonne volonté des sachants à partager leur savoir n’est pas abordée et que le fait de se choisir un tuteur parmi les collègues semble un peu simpliste.

La question suivante est le coeur du sujet : quelles conséquences pour le management ?

Une série de tâches traditionnellement du ressort du management est susceptible d’être automatisée, comme par exemple l’allocation des tâches, le reporting ou la supervision. Celles qui ne le sont pas sont celles de l’animation d’équipe, la régulation des tensions, celles relatives à la motivation…  Ceci suppose le repositionnement des managers sur ce dernier type de tâches.

Commentaires personnels : les managers qui goûtent le titre et les avantages de la position sans endosser complètement le rôle et refusant d’aller “au contact” de leurs équipes risquent donc d’en être pour leurs frais. La technique, qui leur fournissait le plus souvent le refuge pour ne pas manager, risque ainsi de les rattraper et les ramener en quelque sorte de force vers le management ou les rendre très visiblement inaptes à la fonction qu’ils/qu’elles occupent…

Avec les outils numériques, le management aurait alors deux directions vers lesquelles se développer : le néo taylorisme, c’est à dire un productivisme exacerbé avec forte surveillance par la machine, qui en outre prescrit la succession de micro tâches ou le post-taylorisme, caractérisé par la polyvalence, le travail en réseau et moins de hiérarchie.

Les choix des marchés (et les offres) de l’entreprise, et donc du management, conditionneront l’inclinaison vers l’un ou l’autre type de management.

Commentaires personnels

Conscient qu’une interview aussi brève ne permet pas de développer les arguments et les d’exposer les convictions, le “rôle crucial” du management annoncé dans le titre se résume aux choix somme toute classiques auxquels sont confrontés les dirigeants et l’attention aux subordonnés qui est davantage le rôle du management intermédiaire.

Hormis le risque de l’automatisation partielle du management lui-même et la description du néo taylorisme, rien de fondamentalement nouveau. Par ailleurs, l’interview focalise sur les devoirs du management envers les subordonnés mais ne mentionne rien sur la nécessaire proactivité de ces derniers pour maintenir leur propre employabilité.

Je conserve de mon expérience de manager un souvenir un peu amer du manque d’intérêt de mes subordonnées que je tentais de motiver à envisager une formation diplômante. Ceci aurait permis de consolider leurs acquis et les mettre en meilleure position pour un emploi qualifié dans le futur. Las, je n’ai pas été entendu.

Au final, je me suis convaincu que chacun est responsable de son destin professionnel et reste convaincu, expérience à l’appui, que la “chance” est quelque chose que l’on se construit.

L’interview

https://player.vimeo.com/api/player.js


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4 raisons de s’intéresser à SMED

SMED est une démarche structurée de réduction des temps de changement de séries. Voici 4 bonnes raisons de s’y intéresser.

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1) Il manque de la capacité de production

Une ressource critique du processus de production n’est pas capable de délivrer la quantité attendue (on appelle cela en général la charge placée sur elle) et une rapide analyse montre que les durées de changement de série sont un des facteurs principaux de perte de capacité.

Plutôt que de réduire le nombre de changements et d’allonger la taille des séries, un travail sur la réduction des durées des changements d’une série à la suivante est généralement un bon levier pour récupérer de la capacité gaspillée.

Dans bien des cas les gains de temps au travers de l’application de la méthode SMED sont suffisants pour résoudre le problème de capacité manquante. Si ce n’est pas le cas. Il faut analyser la distribution des causes de perte (via un diagramme de Pareto, par exemple). Les pannes machine ou encore la non-qualité peuvent être des thèmes supplémentaires à traiter.

2) Il manque de la flexibilité

Dans le cas où il manque de la flexibilité, ce n’est pas la capacité de production qui manque mais la capacité à mieux coller à la demande en changeant plus fréquemment les productions. En effet, pour un client en attente d’un produit donné, la durée d’attente est fonction de la longueur de la file avant lancement de la production du produit attendu et de la durée de traversée (lead time) du processus de production, jusqu’à l’expédition.

La réduction de la taille des lots et la multiplication des lancements est une solution connue de longue date et plus efficiente que l’augmentation des stocks. Pour être viable il faut néanmoins que la multiplication des changements de séries ne fasse pas chuter la capacité de production sous le niveau requis, sans quoi on se retrouve dans le cas précédent.

Pour prévenir ce risque, on peut réduire la durée des changements en appliquant la méthode SMED et convertir le temps gagné en changements de séries supplémentaires.

3) Il manque de la disponibilité

Dans ce troisième cas il ne manque ni de capacité de production ni de flexibilité mais de temps disponible pour effectuer les opérations de maintenance périodique ou pour absorber opportunément des commandes exceptionnelles.

Dans ce cas également la réduction des durées de changements peut être une solution à envisager. Le temps gagné peut alors être utilisé selon les besoins.

4) Il faut libérer du temps d’experts

Ce cas est plus rare mais ce besoin peut néanmoins apparaître, notamment dans les environnements fortement contraints par des normes ou des réglementations et dans lesquels les changements de lots ou de séries sont confiés ou nécessitent l’assistance de personnels avec une habilitation particulière. Dans ces cas, ce n’est plus la capacité ou la disponibilité des moyens de production qui est limitée mais celles de ces “experts”.

Ceux-ci peuvent être requis simultanément pour différents changements et leur manque de disponibilité peut peser sur la performance de la production, certaines machines, équipements ou lignes restant en attente.

Attention au temps de réglage et aux essais

Le terme changement de série est souvent interprété trop littéralement. Celui-ci doit inclure le débarras de tout ce qui est relatif à la série terminée et la reprise de la production dans la nouvelle série, nouvelle référence où nouveau lot, à cadence nominale. Ceci signifie par conséquent que tous les réglages et essais ont été effectués et leurs durées ont été comptabilisées en tant que changement de série.

Exclure ces durées pour prétendre changer de série rapidement risque de les laisser hors du champ des améliorations, ce qui est une perte d’opportunité et minore l’intérêt d’appliquer SMED.

Vos retours d’expérience sont bienvenus en commentaires.


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Usine du futur : convertir les opérateurs en solveurs de problèmes ?

Les promesses des smart factories, de l’industrie 4.0, l’usine du futur ou autre transformations digitales s’accompagnent de craintes à propos du devenir des emplois ou plus spécifiquement de la source de revenus des employés.

A ma surprise, certains promoteurs de ces (r)évolutions proposent – avec une certaine désinvolture me semble-t-il, une solution : convertir les opérateurs rendus inutiles par l’automatisation, la robotisation ou l’intelligence artificielle en solveurs de problèmes et en “créatifs” pour développer de nouvelles propositions de valeur.

Ces propositions sont formulées sans considération quant à leur paradoxe. En effet, si les technologies et solutions de l’industrie du futur sont plus fiables, constantes, répétables et même capables d’apprentissage et donc d’auto-correction, pourquoi faudrait-il du personnel supplémentaire pour résoudre des problèmes ?

Quel serait l’intérêt de développer et d’investir dans de telles solutions si elles ne règlent pas plus de problèmes qu’elles n’en génèrent ?

Et quand bien même il faudrait de tels solveurs de problèmes, je n’ose croire que le nombre requis puisse absorber le nombre d’opérateurs rendus “inutiles” par l’automatisation, la robotisation, etc.

Si cela était le cas, se poserait à nouveau la question de l’intérêt de développer et d’investir dans de telles solutions.

About the author, Chris HOHMANN

A propos de l’auteur, Christian HOHMANN

Par ailleurs, je ne suis guère impressionné par les améliorations et résolutions de problèmes actuelles ni surtout par les compétences des personnels qui en ont la charge. Je ne peux donc croire qu’ils feront mieux avec des problèmes apportés par des technologies requérant des connaissances et expertises bien plus pointues.

Est-ce que je me trompe dans mon raisonnement ? Suis-je le seul à m’étonner de ces suggestions de reconversions de personnels ?

Vos avis et commentaires sont bienvenus.


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Qu’est-ce que la culture numérique ?

Dans cette présentation de la culture numérique, une interprétation plutôt personnelle de cette notion, j’attire l’attention sur la nécessaire familiarité et aisance avec les outils et solutions numériques que la “culture numérique” implique mais également sur la “face cachée” et ses multiples implications.

Culture numérique

La culture numérique est l’une des dimensions évaluée dans certains référentiels d’audit de maturité numérique. Elle pourrait se définir comme la familiarité et l’aisance avec laquelle les personnels utilisent les outils et moyens numériques. Plus la culture numérique est importante, meilleures sont les probabilités qu’une transformation numérique soit un succès et plus rapides seront les retours sur investissement.

Cependant, toute personne n’étant pas geek par nature, il existe des disparités entre individus. La culture numérique doit donc être définie plus précisément pour pouvoir l’évaluer de manière pertinente.

La culture numérique trouve ses fondements dans la vie privée autant que dans la vie professionnelle, sachant que les personnels employées dans certaines activités peu utilisatrices de solutions numériques se créeront leur “culture” dans la vie quotidienne et en privé.

Mais l’aisance citée précédemment ne se limite pas, à mon sens, au rôle d’utilisateur, de client ou consommateur, car les individus passeront nécessairement – transformation numérique oblige – de l’autre côté de l’interface.

Côté pile

En fait tous les consommateurs que nous sommes adoptons les solutions numériques, par choix ou par nécessité. La dématérialisation croissante des services bancaires ou administratifs poussent les consommateurs et citoyens vers les automates, les portails internet et les applications sur appareils mobiles.

Ensuite, l’essor des réseaux sociaux et leur utilisation par une large part de la population favorise également une certaine familiarité, voire l’aisance avec les applications et les terminaux (ordinateurs, tablettes, smartphones…).

La prochaine étape est probablement de se familiariser avec l’intelligence artificielle, ce qui devrait se faire sans même que l’on s’en aperçoive vraiment, au travers des assistants personnels intelligents.

Une fois habitués aux avantages et bénéfices de l’instantanéité, de l’ubiquité et de la permanence des services (Tout, tout de suite, en un même lieu, tout le temps, partout, parfait et au moindre coût), les consommateurs et citoyens comprennent que leur propre entreprise ou organisation doit proposer des fonctionnalités similaires à ses clients, ses usagers, ses affiliés ou ses bénéficiaires.

Ainsi “formatés” à une culture numérique, ces acteurs auront – en principe – une meilleure acceptation des changements nécessaires pour amener leur organisation à la transformation numérique nécessaire ou souhaitable.

Cette vision de la perspective du consommateur de services est certes nécessaire mais pas suffisante au regards des défis d’une transformation numérique.

Côté face

Les applications et les services qui facilitent la vie quotidienne, connectent avec le monde, accélèrent la satisfaction des besoins, etc. sont le fruit de développements, d’efforts et de fonctionnements cachés derrière les interfaces graphiques.

Pour que ces services fonctionnent au-delà des aspects techniques, il faut accepter d’adapter le fonctionnement de l’arrière-boutique en centrant l’attention sur le client consommateur ou l’utilisateur. Et ceci pas uniquement pour lui soutirer de l’argent, des données ou des likes, mais pour réellement matérialiser ce que le service lui promet.

Parmi les frustrations qu’un client peut ressentir c’est une fonctionnalité annoncée sur une application mais qui nécessite de contacter le service client, qui évidemment n’est accessible que certains jours et pendant une tranche horaire limitée.

De la cohérence

Cette matérialisation de la promesse peut remettre en question le fonctionnement et le mode d’exécution habituel des tâches et constituer une (r)évolution que les salariés ont de la peine à accepter. Ainsi, quand bien même les solutions techniques sont parfaitement au point, une transformation numérique peut achopper sur une “résistance au changement” des acteurs.

Ce n’est pas que ces derniers manquent de culture numérique (côté pile) mais présentent une espèce de dédoublement de personnalité, entre exigences lorsqu’ils sont clients et intransigeance à céder lorsqu’ils sont fournisseurs.

Ce risque est bien identifié par les promoteurs de transformation numérique dans la mesure où la plupart des audits de maturité adressent non seulement le côté technique mais également le côté “culturel” ou la capacité de l’organisation à engager et faire aboutir la transformation. J’invite les lecteurs à consulter l’article “La maturité numérique selon Capgemini et le MIT” à propos d’un tel modèle.

Expérimentation et gestion des échecs

Un mode de fonctionnement familier des startups et qui tend à s’étendre aux organisations traditionnelles est l’expérimentation à l’aide de démonstrateurs ou “prototypes” minimalistes appelés Minimum Viable Product ou MVP. Ceux-ci proposent des fonctionnalités et un environnement juste suffisant pour servir l’expérimentation et satisfaire les pionniers (early adopters).

L’expérimentation vise à finaliser l’offre ou le produit en profitant des retours d’information des premiers utilisateurs et de l’analyse de données d’usage par exemple.

Bien qu’en principe le développement d’un tel MVP ne requiert que des moyens limités, plusieurs itérations peuvent être nécessaires à l’expérimentation.

Ce mode itératif, désormais ordinaire en développement agile, peut surprendre les employés habitués à développer des solutions plus abouties avant de les proposer aux utilisateurs. Le risque d’échec est également important, ce qui justifie en partie le mode itératif ainsi que les revirements et réorientations (pivots) si décidément l’idée originale ne rencontre pas le succès escompté.

La posture face à l’échec est également différente depuis que se propage la “culture startup”. L’échec n’est plus une sanction et une fin, mais une opportunité d’apprentissage et de réorienter projets et efforts.

Cette acceptation explicite de la possibilité de l’échec peut surprendre et dérouter, notamment les générations éduquées à la qualité totale, paradigme peu permissif aux échecs…

D’autant plus que quitte à risquer l’échec, il vaut mieux que celui-ci se produise vite avant que l’organisation brûle davantage de ses ressources précieuses et limitées. Ce qui s’appelle “Fail Fast” (échouer vite) se heurte à la culture souvent dominante de la recherche de perfection, de l’aversion aux risques et à la perception très négative de l’échec.

Ne pas pouvoir remettre en question ces fondements c’est probablement risquer de limiter, voire faire échouer la transformation numérique. Le risque, les erreurs, le besoin d’apprentissage et les échecs sont consubstantiels de l’innovation, de l’exploration de territoires inconnus.

Effacement des hiérarchies

La responsabilisation et la concession d’autonomie aux acteurs (empowerment) a d’abord été présenté comme un facteur de motivation puis rapidement compris dans certaines structures comme un facteur de réactivité et d’amélioration du service client.

En tant que consommateur, nous nous sommes probablement déjà réjouis de voir une caissière de supermarché pouvoir prendre rapidement une décision – offrir un produit par exemple – en cas d’erreur, plutôt que de devoir attendre l’arrivée d’un(e) responsable ou nous renvoyer vers une caisse centrale pour demander une solution à un problème dont nous sommes victimes.

Avec un besoin de vitesse et de fluidité (des constituants de l’expérience client) accru, l’empowerment et l’effacement des hiérarchies se banalisent. Cela entraîne des conséquences telle que mettre en contact avec les clients des personnels qui jusque là n’en avaient aucun et déléguer des responsabilités à des personnels plus habitués à exécuter qu’à décider.

Effacement des silos et travail en mode projet

Les silos, ces services homogènes centrés sur des missions bien identifiées telles que les achats, la gestion des stocks, le contrôle de gestion, etc. tendent à s’effacer au profit de fonctionnements transverses et multidisciplinaires.

Le fonctionnement en mode projet, avec des contributions des différents acteurs à différents projets tend également à se diffuser. Ce mode de fonctionnement floute également la notion de hiérarchie puisque l’on peut se voir managé à la fois par un chef de projet, un gestionnaire de ressources, un team leader et un responsable hiérarchique.

Conclusion

Une transformation numérique d’une activité traditionnelle ne suppose pas uniquement l’installation des technologies requises et la relative aisance des personnels à les appréhender, mais également pour ces derniers, la compréhension et l’acceptation de la nécessité d’organisations et de fonctionnements différents.

Manquer de correctement évaluer la culture numérique en place et de combler les écarts entre ce qui existe et ce qu’il faut, c’est prendre un risque quant à la vitesse de transformation, du retour sur investissement, voire du succès du projet.

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

A propos de l’auteur, Christian HOHMANN

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La maturité numérique selon Capgemini et le MIT

Dans cette étude de Capgemini et du MIT, la maturité numérique (Digital Maturity) est définie par une combinaison de deux dimensions distinctes mais liées: l’intensité numérique et l’intensité de la transformation de l’organisation.

Lire le rapport (anglais, PDF) : https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf

L’intensité numérique c’est l’investissement dans des initiatives basées sur des technologiques numériques pour changer le mode de fonctionnement de l’entreprise, de ses engagements envers les clients à l’exécution des opérations internes et même ses business models.

Toutefois, le seul investissement dans de telles initiatives ne suffit pas. Une deuxième dimension est nécessaire et elle concerne le management de la transformation numérique de et dans l’organisation.

Si l’intensité numérique peut être “achetée”, la transformation doit être menée. C’est du management du changement.

Ces deux dimensions, l’intensité numérique et l’intensité de la transformation nous amènent à la matrice 2×2 et aux 4 catégories de profils numériques.

Je vous invite à les découvrir dans cette capsule vidéo de 3 minutes.

Transformation digitale : des mythes et des réalités

Le hype autour de la transformation digitale – et son pendant industrie du futur ou industrie 4.0 dans l’industrie – nécessite de conserver un minimum de recul et de sens critique pour trier les mythes et les réalités dans les discours et promesses de leurs promoteurs.

Jean Vieille, expert systèmes industriels 4.0 a ainsi signé un article posté le 5 mars 2018 sur le site http://www.solidariteetprogres.org/actualites-001/transformation-digitale-dans-l.html et dont le titre est “Transformation digitale dans l’industrie – mythes, réalité et vision pour le futur”.

Je vous invite à lire l’article original, duquel je ne cite que quelques extraits et exemples pour présenter dans celui-ci mes réflexions et commentaires personnels.

L’auteur rappelle que parmi les acteurs économiques les plus enthousiastes se trouvent précisément ceux qui produisent et déploient les technologies en question. Ce qui amène la suivante : est-ce la promotion de l’offre qui crée la demande ?

Ensuite Jean Vieille réfute le qualificatif de “révolution industrielle” en rappelant que ce sont des évolutions, éventuellement des applications nouvelles de “technologies anciennes qui poursuivent leur développement depuis des dizaines d’années pour la plupart”.

Ce rappel raisonne avec ma propre réflexion sur l’opportunité d’appeler “industrie du futur” ainsi est que j’ai exposé dans mon article “Pourquoi ‘industrie du futur’ est un choix maladroit”. Les technologies sont déjà disponibles alors que ‘du futur’ laisse entendre qu’elles restent à venir.

Plus loin, à propos des alertes alarmistes sur le besoin de “transformation digitale”, l’auteur rappelle que c’est un marché énorme d’audit, d’études prospectives, de programmation, mise en œuvre, déploiement, support…

De fait, la seule interrogation de son moteur de recherche favori montre à quel point le sujet intrigue, intéresse, attire (y compris moi) et produit effectivement à foison des études et offres, et… des articles sur les blogs.

Plus sérieusement, si la “transformation digitale” est sans conteste un élément marketing, je pense néanmoins qu’elle est également une nécessité dans nombre d’entreprises. Particulièrement dans celles, encore nombreuses, où le tableur Excel est le plus populaire des logiciels de traitements de texte. L’alphabétisation numérique (traduction personnelle de ‘digital literacy’) est un prérequis pour déployer les stratégies basées sur l’utilisation de ces moyens “nouveaux”.

Voir à ce propos Qu’est-ce que la “digital literacy” nécessaire dans un environnement 4.0 ?

Il est clair que parmi les études sérieuses et réflexions prospectives de qualité se glissent des essais opportunistes de capter du business par des organismes qui se sont découvert des décennies d’expérience la veille au soir. Un classique à chaque fois qu’une méthodologie, un outil ou une approche émerge comme le “truc” du moment. On l’a vu pour l’accompagnement aux diverses normes ISO, au Lean Management ou à Six Sigma. D’où à nouveau la nécessité pour les intéressés de conserver leur sens critique.

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Proposition de valeur, les 30 éléments qui peuvent l’enrichir

Ce qui fait de la valeur aux yeux des clients est certainement un peu plus subtil et complexe que le traditionnel et très réducteur rapport qualité / prix.

Voilà pourquoi l’article The Elements of Value paru dans l’édition de septembre 2016 de Harvard Business Review est particulièrement intéressant. Il est signé par trois auteurs : Eric Almquist, John Senior et Nicolas Bloch.

Reconnaissant que l’intensité et la nature de la valeur d’un produit ou d’un service particulier est une perception propre à chaque client, les auteurs de l’article affirment que des unités de base ou des blocs de construction universels existent.

Ceux-ci représentent des opportunités pour les entreprises d’améliorer leurs performances sur leurs marchés actuels ou d’entrer sur de nouveaux segments. Selon l’analyse des auteurs, en choisissant les bonnes combinaisons parmi les éléments de valeur, les entreprises peuvent améliorer la fidélité de la clientèle, amener des consommateurs à tester une marque particulière et bénéficier d’une croissance durable des revenus.

Ces éléments de valeur, c’est-à-dire selon l’explication des auteurs des attributs fondamentaux qui font de la valeur aux yeux des clients, sont au nombre de 30, qui se répartissent en 4 catégories :

  1. fonctionnel
  2. émotionnel
  3. life-changing
  4. impact social

Découvrez comment, en s’inspirant des exemples proposés, les entreprises – et pas uniquement les startups – peuvent utiliser ces 30 éléments de valeur pour enrichir ou réinventer leur offre.

La liste et leur hiérarchisation en catégories peuvent être une source d’inspiration, une voie créative pour développer des offres innovantes ou encore détecter des opportunités de développement non considérées ou non identifiées jusque là.


Ecoutez cet épisode en podcast
https://anchor.fm/chris-hohmann/embed/episodes/lu-pour-vous-30-lments-de-valeur—Harvard-Business-Review-e13s0p


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