Lean office : Gaspillages au bureau

La recherche, le développement et le management de projets comportent une part significative de tâches de gestion, d’administration et s’apparentent – vus de loin – au travail de bureau, pour reprendre l’expression populaire.

Ce type de travail n’est pas exempt de gaspillages au sens du Lean, c’est à dire alourdi et freiné par des tâches à faible valeur ajoutée, voire sans valeur ajoutée du tout. Ces tâches que l’on peut considérer comme parasites ont plusieurs origines, dont la multiplication et l’intensification des contraintes normatives et réglementaires. Si celles-ci sont difficiles à réduire ou à éliminer, elles peuvent en partie être déléguées à des ressources moins expertes, moins coûteuses, plus disponibles ou plus faciles à multiplier.

Dans la séries d’articles “Lean office : Gaspillages au bureau” publiée sur mon site web personnel ou en anglais sur mon blog dans cette langue, j’énumère les différents types de gaspillages que l’on trouve dans les environnements tertiaires et de services.

Nombre de ces descriptions s’appliquent en recherche et développement, ainsi qu’en management de projets.

Espérant que vous y trouviez intérêt.


A propos de l'auteur Christian HOHMANN

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L’année 2018 du blog de la Nouvelle Industrie

Initié en octobre 2017, mon blog de la Nouvelle Industrie a passé discrètement sa première année en ligne. Il s’est enrichi de 34 articles au cours de l’année 2018, générant 9950 pages vues par 5148 visiteurs. Une broutille comparée aux 6.000.000 de pages vues (estimées) sur mon site web personnel, en 20 ans il est vrai.

Mon Blog de la Nouvelle Industrie est destiné prioritairement aux thèmes tels que Industrie 4.0, l’industrie du futur, la transformation digitale, l’automatisation, la robotique, etc. Ce sont ces disciplines et technologies qui doivent relancer l’industrie en vieille Europe et plus particulièrement en France, d’où le nom du blog : la Nouvelle Industrie.

Merci à toutes celles et tous ceux qui y ont trouvé intérêt jusqu’à présent et l’on fait savoir. Espérant pouvoir vous compter parmi mes visiteurs, ou mieux, mes abonnés en 2019 !

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Intelligence artificielle, maintenance prévisionnelle et capacité de réaction

Les promoteurs des technologies et concepts d’Industrie 4.0, certains emportés par leur enthousiasme, d’autres ignorants des réalités et d’autres encore bien au fait des réalités, occultent volontairement ou non certaines hypothèses et prérequis aux avantages qu’ils vantent. Ainsi la maintenance prévisionnelle (souvent improprement traduite de l’anglais en maintenance prédictive) est appelée à fortement améliorer la disponibilité des moyens, grâce à l’intelligence artificielle. C’est très vraisemblable, à condition toutefois que les prérequis soient en place.

Cet article est en partie inspiré du rapport “Intelligence artificielle et travail” de France Stratégie, publié en mars 2018 et librement accessible à cette adresse :   https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/fs-rapport-intelligence-artificielle-28-mars-2018_0.pdf

On y lit dans un paragraphe titré “Maintenance des équipements et des chaînes de production” :

De nombreux capteurs industriels mesurent déjà les points d’usure du matériel ou équipent les points de contrôle sur les chaînes de production. La réduction des coûts de ces capteurs autorise la collecte de données massives. L’intelligence artificielle permet ici de traiter ces données à plus grande échelle qu’un traitement humain et donc de multiplier les points de contrôle, tout en affinant le diagnostic découlant de l’analyse de ces données. On peut ainsi d’une part disposer d’outils de diagnostic intelligents qui facilitent les opérations de maintenance et, d’autre part, élaborer des indicateurs préalables à l’apparition d’anomalies, ce qui ouvre la voie à une maintenance non plus préventive mais prédictive. Les opérations de maintenance et de contrôle ne sont réalisées que lorsque nécessaire, avant même la survenue d’une anomalie qui viendrait bloquer une chaîne de production ou l’usage d’un matériel.

Raccourci potentiellement trompeur

Le premier raccourci potentiellement trompeur que je note concerne “la réduction des coûts de ces capteurs autorise la collecte de données massives”.

Ce n’est pas la réduction des coûts de ces capteurs elle-même qui autorise la collecte de données massives mais la multiplication des capteurs à prix plus faible installés sur les équipement. Cela n’est pas nécessairement vrai pour tout type de capteurs et la multiplication d’un même type de capteur, sous prétexte que le prix à l’unité a chuté, ne fait pas nécessairement sens et n’entraîne pas nécessairement une amélioration du diagnostic prévisionnel.

Ensuite, cette hypothèse est plus vraisemblable lorsqu’il s’agit de matériels neufs équipés d’origine des capteurs adéquats et d’une interface de premier niveau. Les coûts pour des équipements plus anciens en service et qu’il faut retrofiter pour les amener au même niveau de prévisibilité peuvent être dissuasifs au vu du retour sur investissement.

Ces quelques précisions quant aux conditions nécessaires à la validation rationnelle de l’hypothèse en réduit le champ d’application et devrait quelque peu tempérer les enthousiasmes technophiles.

Des conditions nécessaires préalables

Ma seconde réserve concerne le passage d’une maintenance préventive à celle dite “prédictive”, prévisionnelle en réalité, et les opérations de maintenance et de contrôle qui seraient réalisées uniquement lorsqu’elles sont nécessaires, et avant même “la survenue d’une anomalie qui viendrait bloquer une chaîne de production ou l’usage d’un matériel.”

Que le traitement de données massives par une intelligence artificielle soit en mesure de “prédire”, c’est à dire indiquer une forte probabilité de survenue d’une anomalie ne fait pas de doutes, mais pour que l’intervention soit réalisée avant que l’anomalie survienne effectivement, il y a un nombre de conditions nécessaires préalables à assurer.

Parmi celles-ci on trouve la disponibilité des pièces de rechange ou un délai suffisant pour en assurer l’approvisionnement avant la survenue de l’anomalie. Or bien que des méthodes prévisionnelles préexistaient l’intelligence artificielle, il n’est pas rare que les pièces de rechange, sacrifiées sur l’autel de la réduction des coûts ou de l’incompétence managériale des responsables, soient manquantes pour mener l’intervention préventive.

Selon le cas, la panne redoutée se produisait ou pas.

Et lorsque la rationalisation économique pousse à approvisionner les pièces de rechange au besoin, encore faut-il que les délais d’approvisionnement soient compatibles avec une politique de maintenance prévisionnelle.

Pourquoi en serait-il autrement avec une multitude de capteurs et une intelligence artificielle pour en analyser les données ? La capacité de réaction sera-t-elle à la hauteur de l’amélioration de la prévisibilité ?

Conclusion

Avec ces deux exemples d’analyse critique de l’argumentation présentée, on voit que les avantages et bénéfices vantés des “nouvelles technologies” bien que vraisemblables ne sont en rien automatiques.

Pour que les entreprises profitent des avantages et en retirent les bénéfices escomptés, il leur est nécessaire de s’assurer que les cas d’usage s’appliquent effectivement à leur situation d’une part et que les prérequis à l’exploitation des solutions nouvelles sont / seront en place d’autre part.

Ce dernier point explique la multiplication des audits de maturité proposés par les sociétés de conseil, afin justement de vérifier que la transformation numérique soit effective et ne se résume pas qu’à une simple digitalisation.

Lire à ce sujet mon article Transformation numérique vs numérisation

Voir également Promesses d’Industrie 4.0: conservez votre sens critique !

Vos commentaires et témoignages sont bienvenus.

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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Mon site web perso a 20 ans !

En décembre 1998 je me lançais avec la première version de mon site web personnel dans une expérimentation de publication sur un média tout à fait nouveau ; Internet.

Il s’agissait alors d’évaluer ce nouveau média ainsi que tester ma capacité à intéresser un public, avant de me lancer dans un autre projet qui me tenait à coeur : écrire un livre.

L’expérimentation a plutôt bien tournée car non seulement mon site web perso vient de fêter ses 20 ans en décembre 2018, mais j’ai également publié 5 livres auprès d’un éditeur « classique » reconnu.

Pour marquer cet anniversaire, voici un petit clip vidéo :

L’âge de ce blog ? Il est né en octobre 2017.

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Peut-on réduire la charge de travail des chefs de projets ?

Avec les organisations matricielles qui mettent en compétition les chefs de projets pour accéder aux ressources et la tentation du micromanagement pour tenter de mettre sous contrôle un univers chaotique, les chefs de projets n’ont pas un métier de tout repos.

Dans une interview avec mon collègue d’alors, Eric Robin, je discute de l’allégement de la charge de travail des chefs de projets grâce au Management de Projets par la Chaîne Critique. Cet extrait n’aborde que l’aspect planification robuste et “vertueuse” qui rend le suivi d’exécution beaucoup plus simple, notamment grâce au management visuel du portefeuille projets avec la Fever Chart.

Pour écouter l’épisode sur mon podcast, cliquez sur…moi !

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Les startups et le risque des connaissances personnalisées

Dans les startups en général, on s’attend à trouver une certaine effervescence et une organisation plutôt informelle. Les rôles et responsabilités se déterminent de manière pragmatique en fonction des appétences et compétences de l’équipe originelle.

Le bouillonnement créatif et la relative liberté qu’autorise l’absence de cadre rigide, de processus définis et de procédures strictes comptent parmi les charmes des startups.

Cependant, parmi ces structures un peu trop libres et un peu trop informelles, il y en a qui portent trop peu d’attention à la capture de savoir-faire et à la formalisation du retour d’expérience. Pour celles dont c’est le cas, elles se rendent de fait dépendantes aux connaissances personnalisées.

Je développe ce point dans la vidéo :

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Qu’est-ce qu’un ROTI ? (Return On Time Invested)

Un ROTI est une évaluation du Retour sur temps investi, en anglais (Return On Time Invested) qui donne de manière simple et rapide une appréciation sur la valeur ou l’utilité perçue par les participants, au regard du temps qu’ils ont investi.

Retrouvez toutes mes vidéos sur ma chaîne Youtube


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3 erreurs les plus fréquentes en management de projets

Quelles sont les 3 erreurs les plus fréquentes en management de projets ? En janvier 2016 je posais la question à  mon collègue d’alors, Eric Robin, lors d’un tournage vidéo.

Les 3 erreurs les plus fréquentes en management de projets concernent la traçabilité des livrables, l’imposition de contraintes de dates qui n’autorisent plus la planification dynamique et les affectations partielles de ressources qui rendent les lissages de charge impossibles.

Ecoutez nos échanges via mon podcast :

https://anchor.fm/chris-hohmann/embed/episodes/3-erreurs-frquentes-en-management-de-projets-par-la-chane-critique-e2g82o

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Management de projets et la métaphore de la course de relais

La métaphore de la course de relais est particulièrement bien adaptée au management de projets dans la mesure où la vitesse – d’étude, d’exécution, de mise sur le marché, etc. – est devenue un critère discriminant et qui souvent prime toutes autres considérations. Ceci est particulièrement vrai dans les cas à forts enjeux et/ou concurrence, les cas d’urgence ou de crise.

Ecoutez en podcast :

https://anchor.fm/chris-hohmann/embed/episodes/Management-de-projets-et-la-course-de-relais-e2nqtd

Visionner en vidéo :

Ce qu’il importe de comprendre dans la métaphore de la course de relais est que c’est réellement une performance d’équipe. C’est l’équipe toute entière qui contribue à gagner la course et gagner la course est bien l’objectif poursuivi.

Dans cette course, au-delà des performances individuelles, c’est la manière dont sera passé le relais (matérialisé par le témoin ou bâton) qui détermine la victoire. En effet, rien ne sert d’avoir d’excellent sprinters si le bâton tombe systématiquement à chaque passage. Ce qui importe c’est le temps mis par le témoin à passer la ligne d’arrivée, pas les records de vitesse individuels.

Le passage du relais doit être intégral. On ne peut pas passer le relais à moitié, on ne peut pas passer un demi relais, on ne peut pas passer une partie du relais et continuer à courir pour donner l’autre partie manquante plus tard.

Ces évidences dans la course de relais en font une excellente métaphore pour rappeler l’importance du complet-conforme, requis à toutes les étapes d’un projet. Il s’agit de disposer de toutes les caractéristiques critiques du projet nécessaires à un démarrage efficace et sans interruption pour cause d’élément manquant. C’est également une règle à respecter à chaque étape d’un projet dans laquelle une transmission de documents ou de tâches s’opère.

Si une transmission est incomplète, si les éléments requis ne sont pas intégralement disponibles, une interruption pour aller à la chasse aux éléments manquants représente l’équivalent de la course qui s’arrête car le témoin est tombé.

Notons que ce principe de complet-conforme doit être légèrement aménagé avec les méthodes agiles où il est admis que l’on ne peut pas définir intégralement toutes les caractéristiques. Les incertitudes sont compensées par les différentes d’itérations.

Le passage de relais suppose également que le coureur qui transmet ne va pas simplement jeter le relais vers celui qui reçoit mais le transmettre de manière apte à une bonne réception  par celui qui doit recevoir.

Réciproquement, celui qui reçoit n’attend pas passivement le passage du témoin pour se mettre en route. Il anticipe le passage du témoin, commence à prendre de la vitesse afin d’être non seulement prêt à recevoir le relais, mais d’être pleinement opérationnel pour son bout de course. Autrement dit, dans un contexte d’exécution de projet, être en mesure d’exécuter les tâches requises de manière optimale, au moment où il le faut, afin que la “course” ne soit pas interrompue, ni même ralentie.

Ceci suppose que les exécutants, tout comme les coureurs dans la course, restent vigilants et conservent le témoin en vue.

  • S’il paraîtrait curieux que l’entraîneur envoie l’un des coureurs participer à une autre compétition en attendant que le témoin lui arrive, c’est pourtant bien ce qui est fait en management de projets. Les ressources managers sont objectivés sur la productivité de leur ressources, ce à quoi ils s’emploient, au détriment bien souvent des performances projets.
  • Il paraîtrait tout aussi curieux qu’un coureur finisse d’abord une grille de mots fléchés avant de se lever, prendre le témoin et commencer à courir. Or là encore, en mode projet, de nombreux acteurs terminent des tâches non critiques avant d’éventuellement s’attaquer à des tâches critiques.

En management de projet, conserver le témoin en vue et se préparer à le prendre sans perte de temps se fait à l’aide de systèmes d’alerte avancée qui préviennent celui qui va recevoir le relais de l’imminence de son arrivée. Cela peut être un avertissement donné par l’acteur qui termine sa tâche et s’apprête à passer le témoin ou un signal du manager de projet qui coordonne la transmission des différentes tâches et livrables aux ressources qui doivent assurer la suite.

Le délai de prévenance ou d’alerte doit être suffisant pour que celle où celui qui doit recevoir le témoin se dégage des tâches non critiques pour donner la priorité aux tâches critiques qui vont arriver. Il est nécessaire de définir des règles claires en la matière : doit-on privilégier l’achèvement d’une tâche pour éviter erreurs et oublis, pour lutter contre le multitâche ou doit-on privilégier son interruption inconditionnelle au profit de la tâche critique ?

Trancher ces questions peut être plus délicat qu’il n’y paraît, d’où ma courageuse recommandation de trancher dans le contexte, par les parties prenantes elles-mêmes. L’objectif d’achever tous les projets à temps et tenir les engagements donnés aux clients demeure. C’est selon cette perspective que la décision doit se prendre.

La mention aux tâches critiques rappelle que le principe de la course de relais s’applique essentiellement aux tâches qui se trouvent sur la chaîne critique (le chemin critique nivelé en fonction des conflits de ressources), bien que le principe soit applicable plus généralement.

Management visuel

La matérialisation du relais et de sa position en mode projet peut se faire au moyen d’un élément visuel et symbolique. Le recours à des objets du type figurines de super héros, trophée, coupe, etc. est une solution envisageable et généralement populaire.

L’objet en question risque cependant de se confondre dans le décor (pour ne pas dire désordre…) ordinaire et personnalisé des bureaux. D’autant que dans un environnement multi projets, la collection d’objets symboliques peut rapidement prendre une certaine ampleur. Dans un atelier d’usinage, le témoin était figuré par un totem, un panneau d’information sur roulette suffisamment imposant et haut pour être remarqué de loin.

Au final, c’est à l’équipe et à son chef de projet de choisir la visualisation la plus adaptée à son contexte et à sa culture. L’important en la matière c’est le principe, le fond et non pas la forme.

Conclusion

La métaphore de la course de relais porte plusieurs messages que l’on peut mettre à profit pour améliorer la performance en phase d’exécution de projets. L’esprit d’équipe, la coopération et la performance d’équipe qui font gagner une course de relais sont les mêmes ingrédients pour gagner la compétition basée sur des projets.

A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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Origines et limites de la gestion de projets (PERT, chemin critique) – partie 4 – Conclusion

Cet article, quatrième de la série, propose une conclusion après que le premier article ait rappelé le contexte de naissance des méthodes de gestion de projets, le second l’extension et la maturité de ces méthodes et le troisième article liste leurs limites dans un contexte nouveau.

Cette série d’articles est une analyse personnelle. J’invite mes lecteurs à compléter leurs recherches et se forger leur propre opinion. Témoignages et commentaires bienvenus (bas de page).

Au terme de cette remise en perspective au fil des trois articles précédent, de l’origine des méthodes de gestion de projets jusqu’à la période actuelle, il est important de retenir que :

  • Les domaines dans lesquels les méthodes dites traditionnelles ont été créées et dans lesquels elles ont démontré leur pertinence sont le mode mono projet (souvent compliqué) dans un environnement stable. Les ressources requises étaient relativement abondantes, disponibles ou interchangeables. Ces prémisses ont propagé  l’idée – à juste titre alors – qu’un projet pouvait se modéliser de manière (relativement) déterministe.
  • La majorité des projets contemporains font partie d’un portefeuille, sont complexes (interactions, imprévisibilité, itérations…) et sont menés dans un environnement instable, imprévisible, etc. (VUCA).
  • Malgré les changements drastiques des domaines d’emploi et la multitude d’exemples qui démontrent leurs limites, les méthodes traditionnelles ont été “étirées”, adaptées et “usées” mais restent toujours largement en usage.

Il convient alors de reconnaître que le choix d’une méthode de gestion / management de projets devrait se déterminer contextuellement, en fonction des paramètres mentionnés et que les méthodes traditionnelles ne répondent pas de manière satisfaisante à tous les cas de figures.

L’alternative : le Management de Projets par la Chaîne Critique

Hormis les méthodes agiles, largement documentées par ailleurs, il s’est également développé le Management de Projets par la Chaîne Critique (Critical Chain Project Management ou CCPM). Celui-ci reprend les bases de la méthode du chemin critique, mais prend en compte dès la planification l’inévitable survenue des aléas et des problèmes de disponibilité de ressources.

CCPM est issu de la Théorie des Contraintes et se concentre par conséquent sur le facteur limitant de la performance projet(s) qui est la plus longue chaîne de dépendances en considérant la limite de capacité et/ou disponibilité des ressources.

CCPM peut être vu comme une évolution de CPM (Critical Path Method ou méthode du chemin critique) et reprend en grande partie les fondamentaux :

  • la structure projet (Réseau PERT ou WBS), la logique de dépendances des tâches, les prédécesseurs, etc.
  • la représentation sous forme de diagrammes de Gantt

CCPM introduit des améliorations ou des ruptures avec CPM :

  • la manière d’estimer la durée des tâches
  • l’estimation des durée n’est pas considéré comme un engagement
  • les marges de sécurité au niveau des tâches sont supprimées au profit de tampons de sécurité mutualisés
  • l’avancement du projet et la consommation des tampons de sécurité sont managés visuellement
  • certaines pratiques sont bannies (le travail en multitâche, le fignolage…)
  • l’amélioration continue est intégrée

CCPM est complètement substituable à la méthode du chemin critique CPM, quel que soit le contexte (mono ou multiprojets, complexité, utilisation des méthodes agiles ou waterfall). Parce qu’il présente de nombreux avantages, j’invite les lecteurs qui ne connaissent pas CCPM à s’y intéresser. Sa relative “confidentialité” en fait un Facteur Critique de Succès dans les environnements concurrentiels.


A propos de l'auteur, Christian HOHMANN

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