Origines et limites de la gestion de projets (PERT, chemin critique) – partie 1

Pour comprendre les problèmes récurrents rencontrés en management de projets, tels que les difficultés à estimer les dates d’achèvement et à les tenir, la fréquente dérive des coûts, l’abandon ou la réduction des spécifications initiales, le mode panique quasi permanent, etc. il convient de comprendre le contexte initial ayant fait naître les méthodes utilisées (PERT1, méthode du chemin critique) et les caractéristiques des projets contemporains.

Cet article est une analyse personnelle. J’invite mes lecteurs à compléter leurs recherches et se forger leur propre opinion. Témoignages et commentaires bienvenus (bas de page).

Les sources d’information concordent pour situer la naissance de la méthode PERT au milieu des années 1950, en pleine guerre froide et dans un contexte de course à l’armement balistique, dans lequel l’US Navy cherche à accélérer le programme de missiles Polaris 2.

  • Henry Gantt utilise ses diagrammes dès 1910 3.
  • La méthode du chemin critique (CPM pour Critical Path Method) dérive de l’Operational Research britannique et de ses applications durant la seconde guerre mondiale. La société DuPont utilise CPM à la fin des années 1950 4.
  • La méthode des potentiels, qui s’apparente à CPM, est développée en 1958 par le français Bernard Roy5

Les succès de PERT avec des organismes importants et sérieux, tels que l’US Navy et la NASA6 lui confèrent une notoriété et la méthode PERT se popularise7.

Ce rappel historique étant fait, je propose mes hypothèses et raisonnement.

Hypothèses et raisonnement

Les programmes et projets ayant popularisé PERT, CPM et les techniques qui vont suivre (WBS8 notamment) sont des projets monolithiques et supportés par des autorités tels que des gouvernements ou des agences gouvernementales, de grandes entreprises.

Ils sont stratégiques (projets militaires) ou politique (question de prestige national comme la conquête de l’espace, les constructions monumentales, les paquebots…). Une fois lancés ils sont sans concurrence, prioritaires, disposent de ressources nombreuses, le plus souvent “banalisées” et substituables (un dessinateur-projeteur est aisément remplacé par un autre), de ressources dédiées – notamment les experts – et des ressources préemptables par l’autorité. Le délai total de ces projets était souvent le facteur le plus important et le coût secondaire car ajustable à la hausse (dépassement de budget).

Les méthodes de gestion de projet vont donc se construire sur ces réalités avant de diffuser plus largement. Au fil du temps, les utilisateurs des méthodes de gestion de projets vont chercher à tenir puis réduire les délais des projets tout en maximisant la productivité des ressources qui leur sont attribuées. Ces injonctions contradictoires mènent à une gestion multi-projets en portefeuille et à l’organisation des ressources en pools, communs aux différents projets.

Pour tenter de concilier ces contradictions, la tenue des délais et la maîtrise des coûts sont confiés à des chefs de projets alors que la maximisation de l’utilisation des ressources, leur productivité, est confiée à un ou plusieurs resource managers9.

Le chef de projet n’a généralement pas autorité sur les ressources et le ressource manager peu de contrôle sur les projets.

Un moyen (illusoire) de chercher à concilier les contradictions est de développer le travail en multitâche, qui consiste à “multiplexer” les ressources sur les différents projets : un acteur travaille consécutivement, mais peu de temps, sur un grand nombre de projets, ce qui donne l’illusion que tous les projets avancent et que les ressources sont toujours occupées (“productives”).

  • En définitive, ce que l’on nomme multitâche est de la commutation rapide et/ou fréquente entre tâches. Chaque commutation est une interruption qui entraîne un temps de latence avant d’être à nouveau pleinement immergé dans la tâche en cours.
  • On démontre facilement que le manque de focalisation par le travail en multitâche et la commutation permanente sont moins efficaces, allongent les durées de réalisations et conduisent à faire beaucoup plus d’erreurs que le travail monotâche. Pourtant, la capacité à travailler en multitâche est élevée au rang d’un talent recherché et prisé.

En parallèle, les projets requièrent de plus en plus de ressources expertes différentes, peu ou pas substituables. Pensez à des projets de développement de véhicules autonomes qui réclament de nombreux experts dans des domaines très différents. Ces ressources expertes sont très demandées, sur sollicitées. En outre, par soucis d’économies, les ressources ne sont pas simplement poolées, elles sont également dimensionnées au plus juste. Il est donc courant de se retrouver en pénurie de ressources, ce qui se traduit le plus souvent par des délais rallongés.

Qui de plus est, les projets tendent à devenir uniques, hautement personnalisés et avec peu de répétitions :

  • développement de produits et/ou services sur mesure,
  • remplacement de modèles et générations de produits rapides,
  • demande et attente d’innovations,
  • proofs of concept (POK)

Une autre catégorie d’acteurs des projets sont les commerciaux, généralement détachés des contingences de réalisation et dont la mission est de vendre. Ils vendent alors bien souvent des projets dont les promesses se révèlent ensuite intenables, soit en spécifications, en coûts ou en délais et le plus souvent sur tous ces aspects à la fois.

L’autorité est également multiple et il y a fréquemment lutte d’influence pour pousser tel ou tel projet au détriment et sans égard pour les autres. Il est fréquent qu’un patron impose des priorités, qui changent en fonction des pressions et des réclamations clients. Le système devenant chaotique, on se retrouve avec les assiettes chinoises d’un numéro de cirque ; les managers et les acteurs devant courir d’un projet à l’autre pour éviter qu’aucun projet ne “tombe”.

Notes et références

  1. PERT : Program Evaluation and Review Technique
  2. https://en.wikipedia.org/wiki/Program_evaluation_and_review_technique>
  3. https://pmworldjournal.net/wp-content/uploads/2012/11/PMWJ5-Dec2012-WEAVER-Henry-Gantt-Debunking-Myths-Featured-Paper.pdf
  4. https://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method
  5. https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_des_potentiels_m%C3%A9tra
  6. https://ntrs.nasa.gov/archive/nasa/casi.ntrs.nasa.gov/19660001272.pdf
  7. https://books.google.fr/books?id=l6vO5rIsMQ0C&pg=PA157&lpg=PA157&dq=PERT+became+popular&source=bl&ots=16fqyMzf0x&sig=MeT7GbSupw6Ku128Ue7LfLLtmWI&hl=fr&sa=X&ved=2ahUKEwjMqOf2isXdAhWGyIUKHY1eD8QQ6AEwBXoECAAQAQ#v=onepage&q=PERT%20became%20popular&f=false
  8. WBS :  Work Breakdown Structure ou organigramme des tâches du projet
  9. Le « Resource Manager » est chargé d’affecter les ressources humaines dont il a la responsabilité, sur des projets de l’entreprise. Il doit faire l’adéquation entre la disponibilité et les compétences des collaborateurs, et les besoins du projet. http://referentiels-metiers.opiiec.fr/fiche-metier/91-resource-manager

>Partie 2 : L’industrialisation de la gestion de projets

L'auteur, Christian HOHMANN

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